104060 (590812), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Рис. 1.2. Принципиальная схема функционирования системы управления

предприятием с учетом состояния управляемых процессов

Наконец, процесс внедрения изменений (инноваций) в производственную систему зачастую вызывает снижение ее эффективности. Новые продукты редко сразу замещают традиционные изделия. Работа по их разработке и внедрению ложится дополнительным бременем, отвлекает от производства сложившейся номенклатуры изделий. Следовательно, производственная структура должна обеспечить одновременное гармоничное руководство существующим производством и его развитием.

1. Четвертый критерий – динамичность структуры (что очень важно для малых и средних предприятий) – оценивает способность предприятия оперативно изменять свои организационные формы. Если способность к изменению заложена в самой природе структуры, приспособление будет быстрым и без снижения эффективности работы предприятия. Если структура не обладает достаточной динамичностью, переход будет медленным и дорогостоящим. Потребность в динамической структуре вызывается также изменениями технической базы управления и производства. Например, внедрение автоматизированных систем управления позволяет перестроить систему управления в более эффективные формы. Автоматизация производственных процессов позволяет более экономно сгруппировать производственные и хозяйственные функции. Таким образом, структура должна обеспечивать быструю реакцию на изменения в стратегии и оперативной деятельности, а также условий путем постоянного самообновления.

Для этого необходимо иметь возможность учитывать в производственной системе совершенствование технологических процессов, иметь принципиальную схему аппарата управления, которую легко можно адаптировать к текущим условиям (расширить, сократить или заменить), а также производственные фонды, которые могут быть оперативно переведены из одной фирмы в другую. Так, например, фирма, имеющая здания общего назначения и универсальное оборудование, обладает большей динамичностью структуры, чем фирма, имеющая здания и оборудование специального назначения.

В том случае, когда организационная структура удовлетворяет описанным четырем группам критериев, потенциальная активность фирмы будет близка к оптимальной. Однако эти критерии учитывают человеческий фактор лишь косвенно, да и то не всегда. Они сформулированы, исходя из предпосылки, что люди в организации обладают необходимыми качествами, что они согласны с теми местами, которые им доверены, что они работают с полной отдачей. Вторая предпосылка: для создания желаемой структуры имеются необходимые финансовые, трудовые и материальные ресурсы.

Если какая-либо из этих предпосылок не действует, разработанная организационная структура не может быть осуществлена и должна быть изменена с учетом существующих ресурсных ограничений. В связи с этим появляется необходимость в ряде дополнительных критериев и прежде всего в критериях экономических ресурсов (финансовые, трудовые, материальные), необходимых для создания и функционирования организации. В конечном итоге критерии осуществимости сводятся к требованию иметь достаточное количество финансовых ресурсов. Однако в целях эффективности многие организационные изменения должны осуществляться за сравнительно короткие сроки. В этих условиях решающим фактором, определяющим возможности изменения структуры, часто становится наличие квалифицированных кадров, особенно управленческих и инженерно-технических.

Указанные критерии связаны со специфическими характеристиками, которыми должна обладать структура, если необходимо получить особый тип маневренности. Однако общей чертой для всех типов маневренности будет потребность в эффективной системе обработки информации. Правда, в зависимости от типа маневренности упор делается на различные элементы такой системы, но основные характеристики все-таки будут общими.

Хотя система информационного обеспечения имеет важное значение для осуществления всех функций предприятия, особое значение она приобретает для построения подсистемы управления. По мере роста предприятия и усложнения его организации увеличиваются объемы специальной информации и технических знаний во всех подразделениях предприятия. В результате процесс принятия решений, составляющий суть управления, все больше становится групповым процессом.

Это обстоятельство обязывает рассматривать проблему разработки организационной структуры в двух дополнительных плоскостях. Во-первых, проектирование структуры включает не только определение уровней, на которых принимаются решения, но также и распределение ответственности за обработку информации, необходимой для принятия решения. Во-вторых, должны быть созданы положения о подразделениях планирования, координации и анализа работ, маркетинговых операций, правовой охраны результатов интеллектуальной деятельности, прогнозирования и т.д., которые будут выполнять вспомогательные задачи.

Следует также отметить, что качество управленческих решений во многом зависит от того, принимаются ли они на оптимальном уровне, на котором могут быть учтены все основные взаимосвязанные и противодействующие переменные величины. Это заставляет передавать решение вопросов на как можно более высокий уровень в иерархии управления. В противоположном направлении действуют другие требования:

1. решения должны приниматься оперативно;

2. они должны приниматься у источника информации, что особенно важно, когда принимаются так называемые «слабоформализованные» решения и информация не поддается количественной оценке.

Поэтому многое зависит от того, насколько руководитель «чувствует» ситуацию. Чтобы выполнить эти требования, необходимо передать право самостоятельного решения на более низкие уровни управления, ближе к месту выполнения работ [29, 31].

При решении вопроса о предоставлении права принимать решения, следует также учитывать необходимость распределения задач между подразделениями, чтобы предотвратить столкновения интересов и предоставить каждому руководителю достаточную свободу действий. Успешное достижение такого компромисса способствует созданию у управляющих заинтересованности в работе, проявлению предпринимательских качеств.

Проектирование организационных структур может осуществляться одним из двух способов. Сущность первого способа заключается в предварительном анализе и установлении перечня критериев, применяемых к данному предприятию. После этого производится выбор основных элементов организации, которые с помощью указанных критериев группируются в соответствующую организационную структуру.

Суть второго способа заключается в том, что проектирование новой организационной структуры предваряется анализом уже известных принципиальных схем организационных структур, на основе которого составляется перечень возможных вариантов структуры. Затем с помощью уже упомянутых критериев производится выбор структуры наиболее пригодных для данного предприятия. Далее эта структура может быть скорректирована с учетом специальных особенностей предприятия. При этом особую роль играют такие факторы, как финансовые и трудовые ресурсы.

Второй способ, вследствие его простоты и приближенности к практике, наиболее приемлем для решения задач, связанных с проектированием оптимальных организационных структур для малых и средних предприятий.

Изучение организационных структур управления малыми и средними предприятиями показывает, что среди традиционных видов структур управления (линейной, функциональной, линейно-функциональной) наибольшее распространение нашла линейно-функциональная.

Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что она предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений, основная роль которых состоит в выполнении подготовительных операций по выработке решений, разработке их проектов и в ряде случаев – принятии решений.

Основным достоинством линейно-функциональной структуры аппарата управления является то, что, сохраняя целенаправленность и системность линейной структуры, она дает в то же время возможность специализировать выполнение целого ряда управленческих функций и тем самым укомплектовать аппарат управления специалистами соответствующего профиля.

По отношению к процессу принятия решений и с точки зрения ответственности за состояние объекта управления линейно-функциональные структуры можно подразделить на три виды.

Структура первого вида предусматривает, что функциональные органы подготавливают решения для линейных органов, а последние принимают решение и оказывают управляющее воздействие на линейные нижестоящие органы. В этом случае ответственность за состояние объекта управления лежит только на линейных органах.

При линейно-функциональной структуре второго вида решения принимают как линейные, так и функциональные органы, но управляющие предписания идут только нижестоящим линейным органам. Ответственность за состояние объекта управления здесь поделена между нижестоящими линейными органами и теми из вышестоящих функциональных органов, которые выдают управляющие предписания. На практике такая организация, как правило, связана с необходимостью оперативного вмешательства в производственный процесс.

В условиях структуры третьего вида функциональные органы готовят решения для вышестоящих органов линейного руководства, а также выдают управляющие предписания нижестоящим линейным органам и аналогичным нижестоящим функциональным органам. В этом случае ответственность за состояние объекта управления несут как линейные, так и функциональные органы в той мере, в какой принимают решения.

Большое влияние на характер построения структуры аппарата управления оказывает распределение структурных подразделений по уровням управления. Под уровнем управления понимают совокупность подразделений с одинаковым количеством ступеней, через которые проводят решения структурного подразделения данного уровня до непосредственных исполнителей.

Количество уровней управления зависит от конкретных форм организации управления, а также от масштабов и организации производства. Наиболее типичным является построение структуры по трем уровням управления:

• отдел (участок),

• отделение (цех),

• предприятие.

Независимо от количества уровней управления к первому уровню относят ту часть подразделений аппарата управления, решения которой поступают на объект управления без промежуточных инстанций.

Первый уровень – это граница между системой и объектом управления. На промышленных предприятиях, например, первый уровень - это обычно управление производственным участком или сменой.

Вышестоящие органы управления на предприятии координируют работу большого количества структурных подразделений. Этим органам принадлежат преимущественно функции руководства, нижестоящим – функции регулирования. Каждый орган низшего уровня «дорабатывает» (в пределах своей специализации) полученные сверху принципиальные решения до такой степени, что эти решения оказываются более подготовленными для непосредственного воздействия на объект управления.

Основные параметры, характеризующие структуру аппарата управления, определяются функциями управления, так как последние являются содержанием процесса управления и представляют собой определенные, конкретизированные виды управленческой деятельности, порождаемые разделением труда внутри процесса управления.

Функция управления представляет собой работу (или совокупность работ), направленную на разработку и осуществление преобразований в объекте управления в соответствии с поставленной целью управления.

Суть функции управления заключается в информационном воздействии на управляемый объект. При этом каждая конкретная функция характеризуется особым способом получения и обработки информации и присущей ей сферой распространения управляющих воздействий.

Субъектом осуществления управленческих функций всегда должна являться система управления, что требует ограничения состава функций.

Наконец, совокупность всех функций, или система функций, должна обеспечить устойчивое выполнение цели управления путем такой организации процессов, происходящих в объекте, при которой достигаются рациональные связи, пропорции и взаимоотношения между отдельными частями объекта управления.

Между управляемым объектом и системой управления происходит непрерывный обмен информацией. От объекта к системе идет информация о состоянии элементов производства, а в обратном направлении – об управляющих воздействиях. Это обусловлено информационным характером процесса управления.

В условиях конкретного предприятия каждый элемент производства порождает определенную информацию. В свою очередь информация об управляющих воздействиях имеет свою сферу распространения, т.е. действует на определенные элементы производства. Следовательно, эти встречные потоки информации не беспорядочны, а распространяются по определенным объективным законам. Это дает право рассматривать данные потоки как систему информации предприятия.

В целом система информации предприятия – это организационная совокупность всех данных о внутренних и внешних условиях производства и об их желаемом состоянии.

Важным элементом структуры управления являются технические средства управления, которые обслуживают (выполняют заданные преобразования информации) процесс использования в системе управления предприятия организационно-экономических методов воздействия на объект управления.

Самым активным элементом управления является система функций управления, ибо построение системы управления предприятия подчинено целям производства, достижение которых обеспечивается функционированием, как всего предприятия, так и его отдельных структурных подразделений, занятых реализацией управленческих функций.

Наибольшее влияние со стороны других элементов, как системы управления, так и управляемого объекта испытывает система информации, так как изменения, происходящие в остальных элементах, вносят коррективы в ее движение.

На формирование структуры предприятия в значительной степени влияет отраслевая принадлежность предприятия.

Предприятия обрабатывающей промышленности, несмотря на их разнообразие, как правило, имеют четко выраженные три стадии производственного процесса:

• заготовительную,

• обрабатывающую,

• сборочно-отделочную.

При этом отраслевые и групповые (по производству) особенности предприятия определяют характера каждой из этих стадий.

Выделение новых отраслей, групп предприятия приводит к еще большему разнообразию структур.

Важным является фактор сложности выпускаемой продукции. Производство сложной продукции, как правило, связано с более разветвленной структурой предприятия. При прочих равных условиях изготовление высококачественной продукции требует создания дополнительных производственных подразделений.

Существенное влияние на структуру оказывает специализация предприятия. Специализированные предприятия изготовляют строго определенную номенклатуру конструктивно и технологически однородной продукции. Номенклатура же продукции универсальных предприятий существенно шире. Это, естественно, расширяет и номенклатуру входящих в предприятие подразделений, увеличивает количество разнородных технологических процессов, т.е. делает производственно-техническое единство менее жестким, а структуру – более разветвленной и сложной. На универсальных предприятиях всегда преобладает технологическая специализация подразделений, что усложняет внутрипроизводственные связи, ухудшает использование оборудования, замедляет рост производительности труда. Предметно-замкнутые цепи и участки упрощают структуру, сокращают длительность производственного цикла и объем внутризаводских перевозок, способствуют внедрению и полному использованию высокопроизводительного оборудования.

Характеристики

Список файлов ВКР