103963 (590807), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

В.Д. Козлов считает, что КК – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития.

На мой взгляд, наиболее полное определение культуры дал Эдгар Шейн, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в данной области. Организационная культура – это совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.⁶

В дальнейшем «организационная культура» и «корпоративная культура» будут рассматриваться мной как синонимы. А для целей дипломной работы КК трактуется мной, как совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации.

Для того, чтобы определить специфику КК корпораций, необходимо понять структуру взаимоотношений между основными участниками корпоративных отношений: топ-менеджерами (директоратом), наемными работниками (менеджерами), акционерами и инвесторами.

Когда действия менеджеров идут вразрез с интересами акционеров, что чаще всего и случается, можно говорить о существовании агентского конфликта. Дело в том, что главной целью менеджеров является не максимизация благосостояния акционеров, а увеличение размеров управляемого бизнеса, что позволяет им увеличить собственную власть, претендовать на более крупные оклады, обеспечить спокойную комфортную жизнь, удержать собственное положение в рамках данной корпорации и т.д. Если говорить об акционерах, то они в первую очередь стремятся к максимизации дохода на вложенный капитал. Менеджеры же стремятся минимизировать риски, а это мешает оптимизации структуры капитала (т.к. доля заемных средств при контроле менеджеров очень низка), не растет стоимость акций и т.п.

Существование подобного конфликта говорит о низкой КК, а это в свою очередь отрицательно влияет на инвестиционную привлекательность корпорации. А, следовательно, и тормозит ее развитие, ведет к невозможности достижения ее целей.

В Западных странах и, в частности, США, различают несколько типов культуры корпорации⁷:

1. Феодальная культура корпорации. Она основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа. К характерным чертам, присущим «феодальному» типу КК можно отнести следующие:

• размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;

• неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;

• отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.

1. «Инвесторская» культура корпорации. Суть данной культуры заключается в том, что руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний.

Вместе с тем следует отметить, что «инвесторская» культура корпорации рассматривает работника-акционера лишь в статусе держателя акций и, тем самым, ограничивает его инвесторскую активность.

1. «Культура участия». Данная корпоративная культура построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении персоналом с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:

• акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;

• участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практическим способом признания их акционерных прав.

Основной недостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.

1. «Акционерная» корпоративная культура. Основной особенностью и главным принципом ее считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. Следует при этом отметить, что данный факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своих представителей в Совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.

2. «Предпринимательская» культура. Данный тип КК присущ крайне ограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Для данной культуры характерно то, что в корпорациях, использующих такую культуру, собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. В данной культуре главный упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.

Какие же принципы и ценности использовать для достижения успеха?

В России этот вопрос особенно актуален, так как российским корпорациям еще предстоит создать свои традиции корпоративной этики. Именно в последнее время идет осознание того, что низкий уровень КК, а как следствие этого и низкое качество корпоративного управления сдерживают приток инвестиций.

В России руководство промышленных предприятий традиционно играло заметную роль в управлении, что связано с гипертрофированным использованием принципа единоначалия и сквозной жесткой иерархии, долгое время господствовавшего в российской экономике. В результате реформ директорат получил реальную экономическую власть.

Но хотя в большинстве случаев выгоды из сложившейся ситуации извлекли руководители предприятий, нередко доля собственности внешних акционеров достаточна для того, чтобы добиваться полноценного контроля и управления компанией. Не обладая необходимым количеством акций, директорат вынужден отстаивать свои права контроля над компанией перед аутсайдерами (акционерами) при помощи трудовых коллективов, традиционно ориентирующихся на мнение своего руководства. Именно трудовые коллективы служат важнейшей долгосрочной основой инсайдерского контроля⁸ на предприятиях. Но даже будучи широко представленными в акционерном капитале, трудовые коллективы играют наименьшую роль в управлении. В целом директорат почти всегда крайне скептически настроен в отношении участия рабочих в управлении. Основная поведенческая линия менеджмента – соблюдение лишь внешнего ритуала такого участия. А ведь с превращением работников предприятия в акционеров-собственников в нашей стране были связаны большие надежды. Хозяйская мотивация собственника рассматривалась в качестве не только фактора, способного повысить производительность труда, но и эффективного средства привлечения трудящихся к управлению.

Зарубежный опыт, однако, показал, что сам по себе переход акций в собственность работников не является достаточной основой для развития хозяйской мотивации. Для этого необходим еще ряд условий, например участие в прибылях и управлении. К таким же выводам приводит и опыт России. Оказалось, что персонал предприятия в основном не может дать объективную оценку деятельности своих руководителей, а при принятии решений работники руководствуются, скорее, эмоциями, а не расчетом.

Директорат не только стремится выступать от имени трудовых коллективов при решении спорных вопросов, но и оказывает влияние на поведение работников-акционеров, контролирует их возможные действия, которые могут пойти во вред менеджменту. Главным образом это касается несанкционированного движения (продажи) акций. Широко распространена деятельность по объединению акций работников в коллективном трасте (так называемая «добровольно-принудительная» форма сотрудничества с руководством). Для этого внутри открытого акционерного общества создается еще одно – закрытое, которое аккумулирует акции, принадлежащие трудовому коллективу, ограничивая право на их изъятия или по-новому распределяя паи. Тем же целям служит и практика покупки акций у рабочих директоратами. Основной мотив подобных действий – предотвращение перепродажи акций третьим лицом.

Важной чертой российского менеджмента стало его скептическое, настороженное отношение к потенциальным внешним акционерам. Не случайно основным конфликтом последних лет является конфликт между «старыми» менеджерами и потенциальными «захватчиками». Это касается большинства российских предприятий, хотя и по разным причинам (борьба за финансовые потоки и прибыль, за ведение счетов, за земельный участок и иную недвижимость др.).⁹

По оценкам экспертов, с начала приватизации менеджмент прилагал значительные усилия, чтобы собрать контрольный пакет акций «своего» предприятия. Мотив сохранения полного контроля над предприятием продолжает оставаться для руководителей преобладающим и сегодня. Для скупки акций менеджмент использует средства, накопленные в учрежденных им оффшорных сбытовых структурах. Иногда для присвоения прибыли предприятия его руководство использует посреднические структуры, занимающиеся поставкой сырья и комплектующих. Поведение внешних инвесторов зачастую аналогично поведению менеджеров. Они также создают собственные посреднические структуры, в основном оффшорные, которые используются для присвоения прибыли компании и ухода от налогов. Иногда внешние инвесторы при осуществлении подобных операций встречают сопротивление со стороны менеджеров. В таком случае обычно достигается компромисс и определяется доля продукции, реализуемой через подконтрольные внешним акционерам и менеджменту посреднические структуры.

Как уже отмечалось выше, характерной чертой российской корпоративной культуры в последние годы стали весьма острые и затяжные конфликты между инсайдерами и аутсайдерами, различными группами аутсайдеров, крупными акционерами и региональными властями.

С одной стороны, очевидно, что корпоративный конфликт как элемент процесса перераспределения собственности снижает эффективность работы предприятия. Это связано с мобилизацией значительных финансовых ресурсов той группы акционеров, прежде всего инсайдеров, которая контролирует финансовые потоки предприятия для целей отражения «агрессии» (скупка акций на вторичном рынке, приватизационные сделки и т.д.).

«Агрессор», в свою очередь, может блокировать поставки сырья и использовать другие способы давления, мешающие нормальному функционированию предприятия. Борьба акционеров создает негативный психологический климат для работников и руководства компании.

С другой стороны, конфликт между различными группами акционеров можно рассматривать и как неотъемлемый признак развития корпоративного управления в переходной экономике, поскольку наличие сильной оппозиционной группы акционеров может обеспечить достаточно эффективный контроль над деятельностью менеджмента. Результатом этого должно стать повышение уровня «прозрачности» компании и ее руководящих структур и, следовательно, более полное раскрытие данных об итогах финансово-хозяйственной деятельности компании.

Вместе с тем определенная часть директората готова делиться властью и относительно спокойно передает функции управления иностранным инвесторам при условии, что последний сохранит за руководителем и его командой посты в управленческом аппарате. Грамотность в производственной сфере и хорошее знание технологических процессов ценятся инвесторами.

Поэтому иностранные инвесторы достаточно легко идут на то, чтобы функции производственного управления оставались в руках действующего директора (по крайней мере, в первое время). Инвестор в данном случае обеспечивает эффективную систему управления и выделяет необходимые средства на техническое развитие или реконструкцию предприятия.

Имеются случаи, когда контрольный или очень крупный пакет акций приобретается за долги банками, осуществляющими лишь внешний контроль и не вмешивающимися в оперативную деятельность менеджмента. Ситуации, когда директора хотят получить инвестиции, но при этом стремятся остаться полными хозяевами предприятия, как правило, заканчиваются конфликтом.

Нужно отметить, что в ряде зарубежных стран приобретение акций менеджерами стимулируется для того, чтобы создать у них заинтересованность в успешной работе фирмы. Во Франции, например, главные менеджеры могут покупать акции своих предприятий по льготным ценам. Поэтому сам по себе процесс концентрации акций у администрации фирмы не должен вызывать особого беспокойства, если при этом нет злоупотреблений или нарушений законодательства.

Низкий уровень корпоративной культуры и управления постоянно провоцирует возникновение различных конфликтных ситуаций во взаимоотношениях менеджеров и акционеров. Одним из основных видов нарушений в сфере акционерного права стало «размывание» акций в целях уменьшения доли внешних инвесторов в акционерном капитале компании. Хотя каждая дополнительная эмиссия должна быть одобрена 2/3 голосов на общем собрании акционеров, менеджмент решает эту проблему, не допуская некоторых акционеров на собрание. При этом нарушаются и другие права акционеров, например, право акционеров на информацию, на своевременное уведомление о проведении собрания и т.д.

Еще один вид нарушений прав акционеров – использование преимущественного положения основного акционера. Пользуясь этим преимуществом, менеджмент может осуществлять практически любые действия, необходимые для решения своих собственных проблем, а не обеспечения прав внешних акционеров.

Не последнее место в списке нарушений занимают сомнительные правовые решения. Речь идет о правовых решениях, принимаемых на региональном и местном уровнях вопреки ранее заключенным соглашениям или контрактным условиям. Следует отметить, что эта проблема лишь с одной стороны порождена наличием противоречий и нормативно-правовой базе России и отсутствием контроля за должным применением соответствующих нормативных актов. Она обусловлена и очень низкой правовой культурой российских менеджеров, считающих, что выполнение подписанного контракта не обязательно.

Список проблем во взаимоотношениях акционеров и менеджеров можно продолжать. Это и затруднение доступа акционеров к собранию из-за несвоевременного получения информации о его проведении, и отказ директоров, уволенных общим собранием акционеров. Передать власть и обеспечить доступ к финансовой информации, и осуществление директорами компаний крупных сделок без одобрения совета директоров.

Последствия таких действий сказываются на ликвидности акций корпораций. Инвесторы стремятся избавиться от акций неразборчивых в средствах компаний в первую очередь, особенно в период кризиса.

Характеристики

Список файлов ВКР