103444 (590751), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

У менеджменті людських ресурсів кадрова політика з «реагуючої» політики управління перетворюється в активну стратегічну політику, у частину загальної політики всієї організації.

На основі концепції розвитку всієї організації визначаються основні напрямки менеджменту людських ресурсів. Наприклад, аналіз може виявити, що інтереси організації вимагають зайнятися перекваліфікацією персоналу, залученням нових співробітників, складанням програми навчання персоналу для середньої ланки і т.п.

За реалізацію політики менеджменту людських ресурсів відповідає служба кадрів організації.

Деяким менеджерам із трудом удається відноситися до своїх співробітників як до коштовного ресурсу, а не статті витрати. Однак у багатьох країнах з вільною економікою починає переважати ресурсний підхід. І не тому, що якось змінилися співробітники до кращого, а через те, що індивідуальний підхід дозволяє підприємству досягти кращих результатів: збільшити доход і закріпитися на ринку. [36]

Зміст управління людськими ресурсами. Управління людськими ресурсами включає ряд взаємозалежних ключових елементів, що разом утворюють цикл менеджменту людських ресурсів. Ключові елементи такі:

• добір;

• оцінка професійних якостей;

• винагорода;

• підвищення кваліфікації.

Більш конкретне управління людськими ресурсами містить у собі:

• аналіз ринку праці і керування діяльністю;

• добір, прийом і адаптацію працівника;

• планування кар'єри кадрів організації, їх професійний і адміністративний рости;

• аналіз витрат і результатів праці;

• забезпечення раціональних умов праці, створення соціально-психологічного клімату;

• розробку системи мотивації працівника; участь у переговорах із профспілками;

• розробку соціальної політики організації, пенсійну політику;

• розрішення конфліктів.

При плануванні людських ресурсів основні цілі і задачі організації одержують конкретний практичний зміст у виді спеціально розроблених цілей для кожного напрямку кадрового менеджменту. Потім будуються прогнози щодо внутрішнього і зовнішнього попиту та пропозиції людських ресурсів, складається схема забезпечення кадрами і визначаються пріоритетні напрямки. Далі виробляється калькуляція витрат (набір, добір, керівництво, навчання і підготовка) і т.д.

При аналізі наявних у наявності людських ресурсів повинні бути отримані відповіді на наступні питання:

• чи компетентні співробітники (глибина, широта знань і досвіду);

• чи зацікавлені співробітники в успіху організації ( чи ототожнюють вони себе в ній?);

• чи досить готові психологічно співробітники до сприйняття змін ( чи зможуть усвідомити користь змін?);

• чи досить добре «вписуються» співробітники в існуючу культуру виробництва;

• які зовнішні фактори впливають у даний момент на якість і кількість персоналу.

Цикл реалізації планів у сфері людських ресурсів звичайно починається з добору кадрів - процесу, при якому на ринку праці підбирають співробітників для виконання визначених функцій в організації. При доборі і прийнятті на роботу нових співробітників важливо забезпечити, щоб штат в організації завжди був укомплектований людьми, компетентними у своїй області. Основна задача - залучити на заміщення кожної вакантної посади компетентних претендентів. Наступний етап — відібрати серед них найбільш підходящих.

При наборі нових співробітників необхідно:

• чітко визначити вимоги до даної роботи шляхом ретельного аналізу задач і передбачуваної відповідальності;

• скласти опис функцій і список необхідних якостей кандидата;

• прийняти рішення про внутрішній або зовнішній набір кадрів (тобто всередині організації або на «ринку праці»);

• зробити вибір з отриманих заявок і домовитися про зустрічі і співбесіди;

• зробити вибір кандидата на основі результатів співбесід, тестів і рекомендацій. [42]

Оцінка професійної діяльності дається в процесі, при якому менеджери організації проводять регулярні наради зі співробітниками, обговорюючи й оцінюючи їхню попередню професійну діяльність, а також їхні плани і можливості в майбутньому. Цей процес важливий, тому що увага до кожного співробітника в конкретній робочій ситуації дозволяє активізувати персонал, а також допомагає здійснювати кадрове планування. Цей підхід можна використовувати як сам по собі, так і в сполученні з матеріальним стимулюванням. Результатом оцінки роботи співробітника стає або винагорода, або вживання заходів по навчанню і підвищенню кваліфікації.

У стратегічному плані задачі оцінки професійної діяльності наступні:

• підвищити ефективність організації шляхом оптимального використання наявних людських ресурсів;

• виявити співробітників, здатних виконувати відповідальну роботу, і дати їм можливість реалізувати свій потенціал;

• допомагати самовдосконаленню співробітників, звертаючи увагу на їхні потреби, мотиви, дарування, заохочуючи прагнення до професійного росту;

• сприяти підвищенню заробітної плати відповідно до підвищення професійного рівня.

У тактичному плані задачі оцінки професійної діяльності такі:

• підвищити зацікавленість у праці;

• слухаючи, вникаючи, обговорюючи домагатися кращого взаєморозуміння між начальником і підлеглим;

• підвищити задоволення від роботи, з'ясовуючи перешкоди і вишукуючи шляхи їхньої ліквідації;

• чітко доводити до відома підлеглих вашу оцінку їхньої діяльності;

• ставити реалістичні і досяжні цілі на майбутнє;

• розглядати всі можливі варіанти кадрових перестановок усередині організації.

Винагородою називають усе, що керівник може дати або зробити для підлеглого за роботу, що той виконує. Звичайно ця матеріальна винагорода: усі виплати, отримані співробітником за час роботи. Сама розповсюджена з таких виплат - заробітна плата. Премії - форма матеріальної винагороди, безпосередньо пов'язана з якістю роботи співробітника або фінансових успіхів всієї організації. Заробітна плата складає до 50% загальних витрат виробництва. Існує також цілий ряд нематеріальних форм заохочення, що може використовувати менеджер: просування по службі, надання можливостей для подальшого навчання, доручення більш відповідальних завдань. Усі ці способи засновані на принципі мотивації, підвищенні зацікавленості працівника у своїй праці.

В країнах з ринковою економікою організації (компанії) затрачають величезні кошти на навчання і підвищення кваліфікації своїх співробітників. Навчання (як і підбор) вимагає спеціальних навичок, тому організації часто звертаються за допомогою до організацій, що спеціалізуються в цій області.

Необхідність у навчанні і підвищенні кваліфікації визначають виходячи з власних побажань і потреб фірми, наприклад, потреба фірми в майбутніх менеджерах. Великі компанії прагнуть здійснювати програми підготовки менеджерів, сполучаючи навчання з практичним досвідом роботи, щоб молоді професіонали через 5-10 років могли зайняти керівну посаду. Підготовка проводиться по широкому колу предметів, приділяється увага не тільки основним навичкам, але й умінню робити клієнтам якісні послуги, знанню іноземних мов. [36]

Організації вкладають капітал у навчання і підвищення кваліфікації кадрів, хоча не усі витрати можуть окупитися, тому що ряд співробітників можуть перейти в інші фірми. Але завдяки тому що фірми поводяться подібним чином, загальний рівень підготовки робочих кадрів помітно підвищився за останні 10 років.

У різних виробничих організаціях ряд проблем, які відносяться до управління людськими ресурсами, різний. На основі загального підходу, викладеного вище, у кожній організації повинна бути розроблена своя концепція управління людськими ресурсами.

1.3 Сучасні проблеми управління людськими ресурсами в системі державної служби України

Для виходу України з кризи необхідно створити ефективну систему державного управління, що є одним із головних завдань сучасного українського державотворення. Особливим інститутом держави, її управлінського апарату є система державної служби. Вона складається з правових, організаційних і процесуальних структур, а також із державних службовців - осіб, які спеціально підготовлені й професійно зайняті в системі державних органів. Державні службовці є основним ресурсом державної служби. Саме тому при фундаментальній переоцінці роботи державних органів, їх реформуванні необхідно звертати особливу увагу на управління, людськими ресурсами в системі державної служби. [8]

У державному управлінні немає й не може бути простих явищ, відносин та процесів, легких рішень і способів їх реалізації. Управляти великою кількістю людей завжди було складно, а в перспективі буде ще складніше. Адже неважко передбачити, що XXI століття поставить перед державним управлінням підвищені й жорсткіші вимоги, до яких необхідно готуватися вже тепер.

Сьогодні є всі підстави стверджувати, що наше суспільство перебуватиме в ситуації, яка буде характеризуватися, з одного боку, обмеженням ресурсів, необхідних для існування, а з іншого - збільшенням попиту на них внаслідок розширення потреб людей, і це - на додаток до існуючих проблем державотворення. Ось чому зараз є актуальним формування професійної, стабільної, високоефективної та авторитетної державної служби, завдяки якій буде ефективною діяльність держави та стабільно функціонуватиме її управлінський апарат.

До державних службовців належать працівники, які здійснюють функції державного управління чи сприяють їх здійсненню, професійно беруть участь у процесі управління і які входять в апарат управління.

Існують різні класифікації управлінських кадрів: за посадовою ознакою, за рівнем (ступенем) в ієрархії управління, за спеціальною освітою, за галуззю діяльності тощо.

Однак базовою класифікацією є класифікація в процесі прийняття й реалізації рішень. За цією ознакою управлінські кадри поділяють на три великі групи: керівники, спеціалісти, допоміжний персонал (технічні виконавці).

Кожна з названих груп характеризується специфічним місцем у системі державного управління, особливостями професійної діяльності, а також специфічною професійною підготовкою.

У системі державного управління Концепцією адміністративної реформи в Україні визначено три типи державних посад: політичні, патронати і, адміністративні.

Дана класифікація типів державних посад не виходить за межі структури соціального управління. Однак зазначена класифікація при її впровадженні в практичну діяльність дозволить більш чітко сформулювати вимоги до кожного працівника залежно від його приналежності до того чи іншого типу й організувати необхідну для даної категорії працівників схему їх добору, підготовки й раціонального використання. Різниця функцій типі» державних посад спричиняє специфіку роботи з ними, необхідність постановки особливих завдань, використання спеціальних форм і методів діяльності.

Враховуючи збіг в Україні таких факторів, як економічна криза, необхідність скорочення витрат па утримання державного апарату й водночас підвищення якості надання державних послуг та як наслідок - потреби в кадрових скороченнях, можна стверджувати, що подолати ці проблеми можливо лише за умови ефективної системи управління.

Для успішного впровадження реформи державної служби необхідно одночасно реформувати й інші сфери суспільства. Необхідно, щоб усі зміни базувалися на однакових принципах, цінностях і підходах. Але не обов'язково ці зміни детально розробляти на найвищому рівні. Там, де повноваження децентралізовані, від керівників центральних та територіальних рівнів можна очікувати, що вони самі розроблятимуть адекватні стратегії, які б відповідали новим ситуаціям, відповідно з принципами і цілями, які визначено на загальнодержавному політичному рівні.

Нові ролі, надані центральним органам виконавчої влади згідно з грудневими указами Президента України з реформування центральних органів виконавчої влади, вимагають значної зміни в їх ієрархічних структурах, з кількістю керівників, що стала надмірною. Ця ситуація має забезпечити попит на нові навички, високопрофесійні здібності, інновації тощо, надаючи до того ж можливості для найповнішого використання потенціалу мобільності кадрів між центральними та місцевими органами виконавчої влади.

Необхідно чітко усвідомити, то суто технічного й централізованого підходу буде недостатньо для забезпечення успіху ефективного державотворення. І неважко прогнозувати стан змін у системі державної служби на територіальних рівнях, результат яких буде набагато слабшим, ніж на центральному рівні.

Теперішня політика системи державної служби має наголошуватися на тому, що в процесі її реформування повинна звертатися серйозна увага на ті людські ресурси, від яких очікується, що саме вони будуть здійснювати безпосередню роботу із запровадженням цих реформ. А адміністративна реформа не може зводитися лише до утвердження оптимальної структури органів державного управління, зміни їх субординації та скорочення управлінського апарату. Основна мета повинна полягати у створенні ефективної системи державного управління, яка відповідала б стандартам демократичної правової держави із соціальне орієнтованою ринковою економікою. Ця система має бути прозорою для суспільства, побудованою на наукових засадах і адекватною за витратами фінансово-економічного стану держави.

Щоб успішно реформувати систему державної служби, необхідно пам'ятати про два важливих моменти.

По-перше, реформування такої великої організації як державна служба - це просто іншими словами процес навчання, який передбачає експериментування й виправлення помилок. А це означає, що необхідно вчитись адаптуватися до середовища, то змінюється й змінюється іноді дуже швидко. Кінцева ситуація тут може бути легко прогнозована: у державній службі, яка сприймає постійне навчання, не буде більше окремих ініціатив реформування, а проходитиме постійний, тривалий процес змін, особливо в методах управління людьми й організації їх діяльності.

Характеристики

Список файлов ВКР