103302 (590738), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

• премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

• премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

• должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности (объем продаж у торгового представителя, объем собранных кейсов у грузчиков);

• работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;

• дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования ООО "ПепсиКо Холдингс" должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Система вознаграждения и оплата труда работников ООО "ПепсиКо Холдингс" должна соответствовать таким экономически целям, как обеспечение справедливого распределения материальных благ, достижение полной занятости сотрудников, стимулирование производительного поведения работников, рост продуктивности труда и т.п.

Грамотно поставленная кадровая работа в ООО "ПепсиКо Холдингс", развитая корпоративная культура и система мотивации сотрудников могут существенно повлиять на производительность труда персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог данной дипломной работе, мы можем сделать вывод о том, что цель работы достигнута - мы рассмотрели корпоративную культуру как фактор управления персоналом и возможные пути повышения ее роли.

Итак, корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, "душой", воздухом организации.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции ит.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель. Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников. Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности — с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь "управленцам" специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

В результате исследования, проведенного в рамках дипломного проекта, были сделаны следующие выводы:

- Корпоративная культура является мощным инструментом в совершенствовании менеджмента современной организации;

- Корпоративная культура ООО "ПепсиКо Холдигс" относится к типу сильных и интегрирует в себя все инструменты мотивации персонала;

- Применение инструментов корпоративной культуры оказала положительный эффект на показатели производительности труда сотрудников;

- Модель корпоративной культуры ООО "ПепсиКо Холдингс", как доказавшая свою эффективность и являющаяся развитым и отработанным инструментом рекомендуется для тиражирования в других организациях.

Итак, формирование корпоративной культуры процесс сложный, требующий использования целого ряда методик и дальнейшего внедрения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю.П., Делком, СПб, 2003.- 346 с.

2. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура". - М., 2005.- 184 с.

3. Авоев П.Р. Управление человеческими ресурсами, [http://www.hrm.ru]

4. Армстронг М. Основы менеджмента. Пер. с англ. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 427 с.

5. Агеев. В.С. Психология межгрупповых отношений. М.: МГУ, 1983.

6. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект-пресс, 1999.

7. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: РОЭЛ, 1997.

8. Буторин В.И. Брифинг как форма собеседования при подборе персонала. – Справочник по управлению персоналом, 2002, №3, с. 46 – 55.

9. Бэгьюли Ф. Управление проектом. – Пер. с англ. М.: ГРАНД, 2002.

10. ВиханскийО., НаумовА., Менеджмент — М.: "Гардарики", 1999.

11. Волкова Т.Р. Системный подход к подбору персонала. – Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 51 – 61.

12. Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 1995.

13. Вялова Л.М. Рекомендательное письмо, характеристика и отзыв: составление и оформление. – Справочник кадровика, 2002, №3, с. 49 – 53.

14. Гендерные проблемы и развитие. Влияние развития через гендерное равенство в правах, в доступности ресурсов и возможности выражать свои интересы. М.: Весь мир, 2002.

15. Директор, №7 1997.

16. ДрукерП., Задачи менеджмента в XXI веке — М.: "Вильямс", 2000.

17. Евроменеджмент, [http://www.emd.ru]

18. Иванов Г. В., Технология применения метода интервью при отборе персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №6, с. 100 – 109.

19. Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами. СПб.: Газпром, 1996.

20. Кадровый менеджмент, 14.11.2003

21. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: Найм персонала. М.: Экзамен, 2002.

22. КубрМ., Управленческое консультирование – М.: "Интерэксперт", 1992.

23. Кузнецова Н. В. Оценка потребности в персонале. – Справочник по управлению персоналом, 2002, №4, с. 45 – 54.

24. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. – Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 12 – 24.

25. Леваков В.Е. Должностная инструкция как реальный инструмент управления. – Справочник по управлению персоналом, 2001, №0, с. 50 – 54.

26. ЛэндП., Менеджмент — искусство управления — М.: "Инфра", 1995.

27. Магура М. И. Поиск и отбор персонала. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001.

28. МесконМ., АльбертМ., Хедоури Ф.Основы менеджмента – М.: "Дело", 2000.

29. МинцбергГ., Структура в кулаке — С-Пб.: "Питер", 2001.

30. Подбор сотрудников: Учебное пособие: Пер. с англ. М.: ДеКа, 1994.

31. Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие // Редактор-составитель Д. Я. Райгородский. Самара: Издательский Дом "БАХРАХ-М", 2003.

32. РадугинА., РадугинК., Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – Воронеж: "ОСТ", 1995.

33. Разу М.Л., Воропаев В.И. и др. Управление программами и проектами: 8 модуль "Модульной программы для менеджеров". М.: ИНФРА-М, 2000.

34. РумянцеваЗ., СаломатинН., Менеджмент организации — М.: "Инфра-М", 1995.

35. Рыжкова Т.Ю. Определение качественной и количественной потребности в персонале. – Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 30 – 41.

36. Секрет фирмы, № 43 (82) 15.11.2004 [http://sfonline.ru]

37. СмолкинА.М., Менеджмент: основы организации — М.: "Инфра-М", 2001.

38. Сотникова С. И. Управление карьерой: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2001.

39. Тананов В.М. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала. – Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 42 – 50.

40. Томсетт М.С. Библия управления проектами. Пер. с англ., 2001.

41. Тренев В. Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. М.: РОЭЛ, 2002.

42. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997.

43. Шапиро В. Д. И др. Управление проектами. СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 1997.

44. ШейнЭ., Организационная культура и лидерство — С-Пб.: "Питер", 2002.

45. www.bmw.com

46. www.wst.com

Характеристики

Список файлов ВКР