Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Нами выделены факторы рекомендательного характера, на которые необходимо обращать внимание в процессе осуществления консалтинга независимыми консультантами в ОАО «Сильвинит»:

Фактор 1. Квалификация и потенциал персонала

Фактор 2. Четкое понимание целей проекта всеми его участниками

Фактор 3. Соответствие философии ОАО «Сильвинит» философии консалтинговой компании

Фактор 4. Материально-трудовые ресурсы ОАО «Сильвинит»

Фактор 5. Соответствие выбранного управленческого решения реально стоящей перед ОАО «Сильвинит» задаче

Фактор 6. Способность сотрудников ОАО Сильвинит» объединяться в команду.

Исходя из изложенных в главе 2 особенностей проведения управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит» мы предлагаем следующие рекомендации по повышению эффективности указанной деятельности.

1. Главным инструментом деятельности независимого консультанта должно стать применение технологии, основные черты, которой:

- комплексность, системность подхода к организации: работа со всеми аспектами ее деятельности, выделение, разработка и согласование с Клиентом основных принципов решения проблемы и на основе этих принципов разработка самого решения;

- полнота цикла консалтинговых услуг: от предварительного обследования до непосредственного изменения функционирования организации во всех затрагиваемых аспектах;

- максимально широкое применение современных информационных компьютерных технологий.

2. Использование в деятельности управленческого консультирования технологии "Лидер".

Согласно этой технологии, работа с ОАО «Сильвинит» (в идеале) должна состоять из трех последовательных этапов (см. Раздаточный материал (схема 1)), каждый из которых, в свою очередь, состоит из нескольких комплексов работ (см. Раздаточный материал (схемы 2 и 3)).

Последовательность этапов соответствует такому подходу к работе с ОАО «Сильвинит», согласно которому консультант:

 сначала знакомится с проблемами ОАО «Сильвинит» (ниже Клиент) и проводит диагностику (Этап I на Схеме 1)

 совместно с Клиентом определяет принципы, исходя из которых будет разрабатываться комплексное решение проблем (Этап II на Схеме 1)

 совместно с Клиентом разрабатывает решение и претворяет его в жизнь (Этап III на Схеме 1).

Если кратко и упрощенно, то суть подхода такова:

 выявление проблем

 разработка принципов их решения

 разработка комплексного решения проблем и его реализация на практике.

Соответствующие комплексы работ, выполняемые в рамках единой технологии "Лидер", приведены на Схеме 3.

Рассмотрим подробнее, какие комплексы работ проводятся на каждом из этапов, их структуру и какие результаты получает Клиент после каждого этапа и комплекса работ.

Первый этап  диагностика текущего состояния ОАО «Сильвинит»

Первое, что должен сделать консультант, придя в организацию,  это уяснить существующую ситуацию, ознакомиться с тем положением дел, с теми проблемами, которые в организации существуют.

Диагностика на данном этапе начинается и проводится в полном объеме как целевая деятельность консультанта, а дальше диагностика проводится в режиме постоянного мониторинга, отслеживающего текущие изменения в организации по сравнению с начальным ее положением.

В то же время этап диагностики может быть самодостаточным  в том случае, когда консультант предоставляет Клиенту свой взгляд "со стороны" на состояние дел в организации, и Клиент дальше самостоятельно использует полученную им информацию.

Диагностика состояния организации в первую очередь включает в себя:

 выявление и структуризацию существующих и потенциальных проблем организации

 выявление текущих возможностей и скрытых резервов организации.

Основные диагностируемые аспекты организации (см. Схему 3):

1. финансово-экономический (структура финансовых потоков, структура затрат и прибылей, положение на рынке и т.д.)

2. организационно-производственный (система бизнес-процессов, функционально-организационная структура, структура и состояние технологий производства)

3. социально-психологический (психологический климат организации, корпоративная культура, система стимулирования и мотивации, степень готовности персонала к проведению преобразований и т.д.).

Диагностика затрагивает все подсистемы организации (маркетинг, производство, финансы, реклама, кадры).

Диагностика  очень важный этап консалтинговой работы с организацией. В ее ходе:

 консультант знакомится с организацией, получает информацию, которая в дальнейшем становится отправной точкой для выработки комплекса решений и комплекса мер воздействия на организацию, поэтому диагностика проводится комплексно по всем аспектам

 Клиент получает "взгляд со стороны" на собственную организацию, его представления (порой "смутные") о природе и взаимосвязях организационных проблем углубляются и приобретают систематичность

 идет процесс взаимного знакомства и "притирки" консультанта и Клиента

 консультант делает первоначальные "прикидки", какие методы он будет применять в работе с организацией и каким образом

 начинается поиск "агентов преобразования" в организации  факторов, людей  которые максимально влияют на организационные процессы и которые можно использовать для процесса организационных преобразований

 в этот же момент начинает формироваться "команда проекта"  команда людей, призванных помогать как консультанту в его работе (предоставлять информацию, обсуждать проблемы, согласовывать единую точку зрения и единый подход), так и своей организации  быть "проводниками" нового понимания, новых идей, технологий, взаимоотношений.

Результатом диагностики является:

1. аналитическое заключение, содержащее

 содержательную формулировку и описание (сущность, причины, место возникновения, глубина, актуальность) значимых проблем, иерархию (дерево) проблем, взаимовлияние проблем

 содержательную формулировку и описание возможностей и сильных сторон организации, их влияние и ориентировочные пути использования

 системно целостную картину состояния организации, которая является основой для разработки вариантов и принятия управленческих решений с целью комплексного решения проблем и использования возможностей организации

2. новое, более глубокое осознание состояния организации ее персоналом и, в первую очередь, руководящими работниками и "командой проекта".

На втором этапе  разработки доктринального комплекса ОАО «Сильвинит» необходимо осуществить приспособление его к специфике организации.

Структура доктринального комплекса организации приведена на Схеме 2.

В доктринальный комплекс организации входят:

 миссия организации

 стратегия организации

 философия организации.

Миссия задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Поэтому в миссию организации закладывается:

 социальная, внешне-ориентированная роль организации

 значение организации для тех, кто в ней работает.

Кроме того, миссия в самом общем виде определяет:

 содержание деятельности организации

 формы протекающих в ней процессов.

Миссия нужна организации для того, чтобы ее высшее руководство имело основу для согласования интересов различных субъектов, непосредственно участвующих в ее деятельности.

Результатами разработки миссии являются:

 повышение степени осознания организацией самой себя как самостоятельного субъекта в окружающем мире

 предоставление субъектам внешней среды общего представления о том, что представляет собой организация, формирование ее имиджа ("внешне-ориентированное" значение миссии)

 разработка основ для адекватного текущей ситуации построения отношений "организация-индивидуум" и "индивидуум-индивидуум" для различных групп людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации

 способствование единению внутри организации и созданию корпоративного духа, предоставление возможности для более эффективного управления организацией ("внутренне-ориентированное" значение миссии).

Следующий шаг после разработки миссии, заключающейся в повышении производительности ОАО «Сильвинит»,  ее конкретизация, которая происходит в форме установки стратегических (основных, рассчитанных на несколько  3-5  лет) целей организации и последующей разработки стратегии организации и философии организации.

Это происходит следующим образом.

На основе миссии организации определяется, "чего мы хотим достичь" (стратегические цели), "что и когда мы будем делать" (стратегия организации) и "как мы будем это делать" (философия организации).

Затем идет развертывание образа процесса реализации стратегических целей. Оно идет двумя параллельными путями.

Первый путь конкретизация, "развертывание" "содержательных" аспектов миссии и стратегических целей, разработка стратегии организации.

Разработка организацией стратегии деятельности позволяет перевести управление организацией от процесса, "складывающегося" под воздействием случайно возникающих внешних и внутренних факторов, к планомерной деятельности по достижению определенных результатов с возможностью:

 оценки достижения этих результатов по определенной системе критериев

 применения адекватных управленческих воздействий.

Стратегия организации вырабатывается совместно командой высших менеджеров организации и консультантом на основании первичного анализа возможных вариантов и отбора из них.

Основная роль консультанта в этом процессе обеспечить высокую продуктивность командной работы и методическую поддержку процесса.

Результаты работ по формулированию стратегии доводятся до всего персонала организации.

В результате разработки стратегии для организации выясняются:

 основные стратегические цели организации, временной план их достижения

 основные процессы деятельности организации и их содержание, финансово-экономическое обоснование и организационно-управленческие формы

 варианты поведения организации, обусловленные изменениями внешней и внутренней среды

2. персонал (прежде всего, руководящий), осуществляющий согласованные действия по достижению и корректировке стратегических целей организации.

Определение стратегии организации с необходимостью подразумевает дальнейшую разработку следующих продуктов: плана стратегического развития (бизнес-плана) и системы стратегического управления, который включает: совокупность бизнес-процессов, основное назначение которых  осуществлять процесс стратегического управления деятельностью организации; обученный персонал  исполнитель данных бизнес-процессов; методическое обеспечение деятельности персонала системы стратегического управления.

Бизнес-процессы системы стратегического управления позволяют: проводить мониторинг изменений внутренней и внешней среды организации; в "режиме реального времени" проектировать способы реакции организации на эти изменения и осуществлять данную реакцию; прогнозировать возможные варианты динамики внутренней и внешней среды организации.

Система стратегического управления как организационная подсистема позволяет: сделать стратегическое управление основой деятельности как организации в целом, так и всех ее подразделений в отдельности; перейти от управления организацией как реакции на уже совершившиеся факты к управлению на основе складывающейся тенденции развития внутренней и внешней среды организации в опережающем режиме.

В результате создания и эффективного функционирования системы стратегического управления организация перестает быть полностью зависимой от внешней среды, получает возможность своевременно адаптироваться к внешней среде, получать качественно новые возможности и тем самым создавать необходимые условия и устранять препятствия на пути к достижению своих целей.

Развитие организации происходит в соответствии с тенденциями развития внутренней и внешней среды, и как следствие этого:

 повышается устойчивость организации к различным изменениям

 уменьшаются риски (например, инвестиционных проектов текущей деятельности или развития)

 повышается конкурентоспособность организации.

Второй путь развертывания образа процесса реализации стратегических целей  конкретизация, "развертывание" "формальных" аспектов миссии, разработка философии организации.

Эти принципы (сформулированные в терминах "как", "каким образом") служат основой для разработки форм взаимоотношений между действующими субъектами  норм взаимоотношений между сотрудниками организации, норм отношения к клиентам, конкурентам, партнерам, системы стимулирования и мотивации персонала и т.д. (см. Схему 2).

Характеристики

Список файлов ВКР