102912 (590691), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Для эффективного функционирования организации необходимо идентифицировать многочисленные взаимосвязанные между собой виды деятельности и управлять ими.

Устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя, называется процессом.

Выход (продукт) бизнес-процесса — материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Вход бизнес-процесса — продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Часто "выход" одного процесса является непосредственным "входом" в последующий процесс.

Любой процесс включает в себя:

1. Владельца процесса — должностного лица, имеющего в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями.

2. Технологии процесса — порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы.

3. Системы показателей процесса — показателей продукта, показателей эффективности процесса, показателей удовлетворенности
   потребителей.

4. Управление процессом — деятельность владельца процессом по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений.

5. Ресурсы процесса — информацию и материальные средства которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса.

Применение системы процессов в рамках организации совместно с идентификацией и взаимодействием этих процессов, а также управления ими, может быть представлено как "процессный подход".

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывном управлении, что обеспечивает хорошую взаимосвязь как между отдельными процессами в рамках организации, так и их комбинацией и взаимодействием.

Когда процессный подход используется в рамках системы менеджмента качества, он подчеркивает важность:

• понимания и выполнения требований;

• необходимости рассмотрения процессов в терминах "добавленной ценности";

• получения результатов выполнения процессов и результативности;

• непрерывного улучшения процессов, основанного на объективных измерениях.

Выделяют три основные группы процессов:

- подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения (внутрифункциональные процессы);

- сквозные процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию (межфункциональные процессы);

- операции (функции) самого нижнего уровня деятельности организации. Как правило, операции выполняются одним человеком.

К основным процессам относятся услуги, приносящие ценность клиенту. К вспомогательным (дополняющим) процессам относятся услуги, добавляющие стоимость и позволяющие более эффективно выполнять операции.

Процессы организации могут быть разделены на три основные типа по характеру деятельности и создаваемому продукту (табл.1):

Таблица 1. Классификация процессов предприятия

Типы процессов	Характерные признаки	Клиенты
Основные процессы (процессы основной деятельности)	Назначение процессов — создание основных продуктов. Результат — основной продукт и/или полуфабрикат для его изготовления. Процессы лежат на пути создания основных продуктов Процессы добавляют к продукту ценность для потребителя	1. Внешние клиенты 2. Конечные потребители 3. Внутренние клиенты — другие процессы организации
Вспомогательные процессы	1. Назначение процессов — обеспечение деятельности основных процессов 2. Результат — ресурсы для основных процессов 3. Деятельность процессов не касается основных продуктов 4. Процессы добавляют продукту стоимость	1. Внутренние клиенты — другие процессы организации
Процесс управления организацией	1 . Назначение процесса — управление деятельностью всей организации 2. Результат — деятельность всей организации	1 Собственники (инвесторы) 2. Потребители (клиенты) 3. Персонал (сотрудники) 4. Поставщики и субподрядчики 5. Общество (внешняя среда)

Определив, какие типы процессов нужны для организации, можно переходить к выделению этих процессов и построению системы управления ими

Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того чтобы определить, что входит в каждый из объектов его нужно описать или задокументировать. Из этого требования вытекают следующие правила для определения размера и числа процессов:

1. Размер процесса и численность сотрудников зависят от размеров структурной единицы (или бизнес - единицы) для которой составляется бюджет.

2. Размер процесса должен быть не менее, чем величина объекта управления (подразделения) для которого составляется документированный план.

3. Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.

4. Размер процесса, численность сотрудников должны быть достаточными, чтобы его создание было экономически целесообразным.

5. Размер процесса определяется разделением цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, операции (функции)).

6. При определении процесса как объекта управления если в создании продукта участвуют несколько подразделений, то выбирается ответственный процесса.

7. В подчинении у руководителя должно быть от 5 до 9 процессов (норма управляемости).

Выделить процессы — это значит разграничить, или сегментировать, деятельность путем определения входов, выходов и функций, составляющих процесс.

За выполнение отдельных функций несут ответственность определенные руководители. Но в большинстве российских организаций, особенно быстро растущих, наблюдается отсутствие сформированной организационной структуры с распределением ресурсов и полномочий. Между подразделениями возникают зоны безответственности, барьеры и пересечения полномочий (см. рис.1.3).

Зона безответственности — характеризуется тем, что периодически между руководителями подразделений 1 и 2 возникает спор о том, кто должен выполнять функцию 0 (рис.1.3). Каждый из руководителей считает, что эта функция не входит в зону его компетенции. Возникновение разрыва в сети процессов и появление проблемного места практически неминуемо. Данная проблема устраняется точным распределением зоны ответственности и компетенции каждого из руководителей.

Рис 1.3 Проблемы между структурными подразделениями организации

Как правило, если они не смогли договориться о взаимодействиях ранее, то для решения такой проблемы приходится привлекать властные полномочия вышестоящего руководителя. Он должен принять решение о распределении полномочий и организовать внесение изменений в регламентирующие документы обоих подразделений.

Барьер - характеризуется тем, что взаимодействие согласовано по функциям, месту, полномочиям, но не согласовано по форме, содержанию, срокам передачи продукта. В результате к согласованию опять должен подключаться вышестоящий руководитель, если подчиненные не смогли договориться о приемлемом компромиссе.

Пересечение полномочий (дублирование функций) — ситуация очень часто встречается в финансовых организациях и подразделениях. Как правило, эта проблема заключается в том, что документ регистрируется и проверяется в нескольких подразделениях или инстанциях, повторяющих или проверяющих работу друг друга. Этот тип проблем является наименее опасным для организации. Устранив дублирование, можно сэкономить на времени выполнения работ и затраченных ресурсах. Такое усовершенствование процессов необходимо проводить только после тщательного анализа рисков и целесообразности отмены дублирующих функций.

Существует два подхода к формированию процессов:

1. Процессный подход в сочетании с существующей организационной структурой.

2. Выделение в организации сквозных процессов, не привязанных к границам подразделений, с их описанием и регламентацией.

Важнейшим элементом системы управления процессами являются показатели оценки деятельности процесса, которые представлены в таблице 3:

Таблица 3

Показатели процесса, продукта и удовлетворенности клиентов

Как показывает опыт, при разработке системы показателей полезно помнить о следующих требованиях, которым они должны удовлетворять:

• однозначная связь со стратегическими показателями организации (увязка с верхним уровнем);

• «прозрачность» для руководителей организации;

• удобство для владельцев процессов, управляющих споим процессами на основе этих показателей;

• понятность персоналу, выполняющему процесс;

• измеримость (показатели должны быть измеримы в цифровом выражении, даже если это будет экспертная оценка, например, в случае проведения органолептических испытаний).

Рассмотренные выше основные понятия и термины стандартов менеджмента качества ставят перед собой основную задачу оптимизации управления производством на основе построения процессов и их взаимосвязей. Сущность попроцессного метода организации производства рассмотрена в следующем параграфе дипломной работы.

1.2 Сущность операционного менеджмента

Систематический подход к оценке различных организационных процессов обеспечивает знание сущности операционного менеджмента.

Операции - есть процесс, метод или ряд действий, главным образом практического характера. Исходя из этого определения операции есть неотъемлемый атрибут любого вида человеческой деятельности, которому свойственны организованность и продуктивность. Отсюда можно заключить, что все организационные функции есть операции и что всякая управленческая деятельность включает в себя операционный менеджмент.

Без четко выраженной операционной стратегии и эффективного операционного менеджмента организация может выжить лишь по чистой случайности. Таким образом, знание основ операционного менеджмента является обязательным для руководителей всех уровней и подразделений.

Операционный менеджмент – это деятельность, связанная с разработкой, использованием и усовершенствованием производственных систем, на основе которых производятся основная продукция или услуги компании.

Подобно маркетингу и финансам, операционный менеджмент представляет собой область бизнеса с явно выраженными управленческими функциями.

Операционный менеджмент заключается в эффективном и рациональном управлении любыми операциями, но прежде всего операциями, имеющими ключевое значение для клиентов и организации. Знание основ операционного менеджмента помогает менеджерам не только работать с большей эффективностью, но и лучше понимать принципы деятельности своей организации. Место операционного менеджмента в общей модели структуры фирмы представлено на рис.1.4.

Рис.1.4 Общая модель структуры фирмы

Компания может быть конкурентоспособной, достигать максимального финансового результата как в долго-, так и в краткосрочном периоде только при условии достижения целей клиентов. Последние же могут быть достигнуты лишь при условии достижения целей основной деятельности, основных бизнес-процессов, т.е. операционного менеджмента. Наконец для достижения целей операционного менеджмента, основных бизнес-процессов необходимо достичь цели обучения и инноваций.

Основой операционного менеджмента является управление бизнес-системами (системы использующие операционные ресурсы компании для преобразования входов в выходы) (см. рис. 1.4).

Все решения в операционном менеджменте подразделяются на:

1) стратегические на 2-5 лет, в том числе каким образом будет производиться продукция/услуги, где и как следует разместить офисы и подразделения, какие производственные мощности понадобятся;

Характеристики

Список файлов ВКР