102395 (590601), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Способ расчета прямых и сопутствующих затрат зависит от формы организации учебных мероприятий.

Открытые семинары и конференции наиболее сложно планировать и бюджетировать, поскольку их организаторами выступают сторонние фирмы. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 месяцев до их проведения.

Цены на данный вид мероприятий устанавливаются провайдерами и в расчете на одного участника. Нередко при направлении нескольких участников предоставляются скидки. Цены участия в открытых семинарах и конференциях колеблются в весьма широких пределах.

Соответственно при бюджетировании подобных мероприятий нужно исходить из определения их объема. Продолжительностью каждого из них определяется человеко-днях путем умножения количества участников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы. И на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.

Затраты на корпоративные учебные мероприятия состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников. И переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов и, как правило, превышают переменные).

Контроль исполнения бюджета, корректировка бюджета.

Недостаточно составить правильный бюджет, необходимо еще организовать его реализацию и контроль исполнения. Поскольку организация обучения в компании – процесс сложный, нельзя исключать возможные сбои в реализации и плана обучения, связанные с переносами, заменами и отменами учебных мероприятий. С точки зрения финансовой службы, подобные случайности не должны влиять на ритмичность реализации бюджета. Случается, что оплата дорогого учебного мероприятия, и которое не смогли провести во II квартале, не гарантируется в IV квартале, т.к. это может привести к перерасходу квартального бюджета. В связи с этим менеджер по управлению персоналом должен уметь гибко перестраивать текущие планы обучения, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построен годовой план, и соблюдая примерно соотношение между статьями бюджета.

Контролировать расходы на обучение необходимо не реже раза в квартал. Возможен и ежемесячный контроль, однако он не всегда показателен, поскольку бизнес-цикл учебных мероприятий, включающий подготовку, проведение и оплату¸ может занять период более 1 месяца. Контроль расходов на обучение организован отделом бухгалтерского учета Ernst & Young в рамках системы управления управленческого учета на основании платежных документов.

Если вдруг понадобится сократить расходы на обучения в Ernst & Young принято решение сделать это следующим образом:

- сокращение объема участия сотрудников компании в открытых семинарах и конференциях, особенно связанных с выездом в другие города и за рубеж;

- увеличение числа сотрудников на закрытых семинарах;

- повторение учебных программ.

Проект годового бюджета на обучение персонала и основные положения по его формированию представлены в Приложении Д.

Выявление потребности в обучении

Анализ обучения персонала показал, что потребность в обучении выявляется неполно из-за того, что источниками информации являются только результаты аттестации и заявки руководителей. Данный метод вносит ограничения в этап выявления потребностей, для более полного учета различных факторов, необходимо использовать дополнительные пути получения информации о необходимости обучения, а именно:

- проведение анкетирования руководителей;

- анализ жалоб клиентов;

- организация сбора заявок на обучение по инициативе сотрудников.

Отделом кадров должны быть разработаны соответствующие формы внутренних документов для учета получаемой информации (табель учета заявок от сотрудников, журнал учета отзывов клиентов, форма обобщения результатов анкетирования руководителе и др.). Соответствующие изменения вносятся в Положение об обучении персонала.

Проект «Инструкции по выявлению потребности в обучении персонала» и формы первичных учетных документов представлены в Приложении Е. На основании данной инструкции, этап оценки потребности в обучении включает в себя пять методов.

Схема обучения персонала после внесения проектных изменений представлена на рисунке 18. Увеличении объема работ по оценке потребности в обучении можно считать оправданным, т.к. более полное и качественное выявление потребности в обучении позволит оптимизировать затраты на обучение и повысить эффективность обучения в целом.

Рисунок 18 – Обучения персонала после внесения изменений

Изменения в схеме обучения персонала утверждаются приказами директора Представительства и фиксируются в Положении об обучении персонала.

Интенсификация обучения молодых специалистов

Система адаптации и обучения персонала была описана в разделе 2.3. Ввиду того, что больше всего претензий со стороны клиентов адресованы к сотрудникам, чей стаж не превышает двух лет (рисунок 16), необходимо внести изменения в программу обучения молодых специалистов. Для повышения качества работы молодых специалистов необходимо увеличить число часов обучения, увеличить длительность периода наставничества, а также увеличить периодичность оценки. Предлагаемые изменения приведены в таблице 13. Особое внимание следует уделить нетехническому обучению. Во-первых оно должно стать обязательным элементом программы обучения, а во-вторых должна быть увеличена его продолжительность и расширена тематика.

Таблица 13 – Программа совершенствования обучения молодых специалистов

Вид обучения	До мероприятий	После мероприятий
Длительность периода наставничества	1 год	2 года
Периодичность профессиональной оценки (помимо годовой и квартальной)	Каждые 150 часов, отработанные на клиента или проект	Каждые 80 часов, отработанные на клиента или проект
Техническое обучение в период адаптации	120 часов	150 часов
Техническое обучение в период первых двух лет работы	18 часов за квартал	25 часов за квартал
Нетехническое обучение в период адаптации	20 часов	50 часов
Нетехническое обучение в период первых двух лет работы	0-10 часов за квартал	15 часов за квартал

Обязательными темами программы нетехнического обучения должны стать:

• цели и принципы работы компании, корпоративные правила, этикет, политика конфиденциальности;

• методы эффективных коммуникаций, работа в команде;

• навыки управления конфликтными ситуациями, эффективное общение с клиентом при разных способах коммуникации (личные встречи, телефонные переговоры, деловая переписка).

Более частое проведение аттестации сотрудников, контактирующих непосредственно с клиентами позволит более оперативно выявлять недостатки в поведении сотрудников и эффективно устранять их.

На основе приведенной программы, вносятся соответствующие изменения в программу и план обучения персонала и в Положение об обучении персонала.

3.2 Оценка социально-экономической эффективности проекта

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.). [4]

Предполагаемые социальные эффекты от реализации проекта приведены в таблице 14. Кроме того, в таблице представлены показатели, характеризующие социальную эффективность проекта. Отдел управления персоналом должен отслеживать их для последующего анализа результатов проекта.

Таблица 14 – Социальная эффективность проекта

Социальный эффект	Показатели эффективности
Повышение содержательности труда Реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников Повышение конкурентоспособности персонала Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой Формирование благоприятного имиджа организации Обеспечение стабильной занятости	Удельный вес работников, повышающих квалификацию Удельный вес работников, выразивших позитивное отношение к проекту Удельный вес работников, предлагающих новые идеи по совершенствованию организации работы Уровень текучести кадров из–за отсутствия возможности развития Лояльность персонала к организации и хорошие отзывы о ней за пределами организации Число постоянных клиентов

Экономическая эффективность — результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Экономический эффект в сфере управления достигается за счет снижения трудоемкости выполнения функций управления в результате избавления от излишних, несвойственных и дублируемых функций, связей, документации; излишних затрат в результате выбора наиболее экономичных способов выполнения функций; осуществления ряда функций с применением более совершенных методов и средств управления и т.п. [4].

Рассчитаем экономическую эффективность проекта совершенствования мероприятий по обучению персонала в Ernst & Young. Целесообразно рассмотреть интегральный экономический эффект как совокупность эффектов в сфере управления. Расчет срока окупаемости и чистой приведенной стоимости проекта в данном случае не целесообразны, ввиду того, что проект не подразумевает инвестиционных вложений и генерации собственного денежного потока.

В 2009 году число клиентов снизилось на 8% (таблица 5) по сравнению с предыдущим годом, а выручка снизилась на 6,7% или 39187 тыс. руб. Предположим, что 30% клиентов были потеряны из-за недовольства работой персонала. Предотвратив эти потери, компания сможет сэкономить:

39187 тыс. руб. * 30% = 11756 тыс. руб.

Коэффициент текучести кадров в 2009 году составил 4,6%. Реализация проекта позволит повысить мотивацию специалистов и, таким образом, текучесть кадров может снизиться до уровня 2008 года. Экономия средств в этом случае (Р₁) рассчитывается по формуле (3):

(3)

_,

_где

- фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;

З_д – среднедневной заработок одного работника, руб.;

Ч_д – количество человеко-дней не работы в связи с увольнением или обучением;

К_с – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;

К_д – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.

Экономия средств за счет снижения текучести кадров составит:

Характеристики

Список файлов ВКР