102173 (590553), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Изменения приоритетов организации – это объективный процесс, обусловленный ожиданиями высшего руководства, изменениями внутренней среды предприятия, либо изменениями внешней среды, под которые предприятие должно подстраиваться. Причем этот процесс обуславливает пересмотр структуры предприятия и организационный связей, вплоть до координального изменения всей системы управления, в силу смены горизонта развития предприятия.

Современная структура управления, рассмотренная нами выше, должна быть максимально оптимизирована с учетом современных условий внешней среды. Т.е. можно сказать, что ее внутренняя среда (кадровый, организационный, маркетинговый, финансовый срезы, а так же организационная культура) приведена в соответствие с потенциалом, необходимым для успешного достижения целей предприятия.

Стратегический анализ современного состояния предприятия

Проведем сравнительный анализ ключевых факторов успеха (КФУ) предприятия и его основных конкурентов, иначе говоря, бенчмаркинг (Табл.3.1.).

В качестве оцениваемых параметров будут выступать следующие факторы:

1.Ассортимент мебели представленный в наличии и тот, который можно заказать по каталогам.

2.Рыночная доля, которую занимает предприятие на мебельном рынке Вологодской области.

3.Качество продукции: важно для всех. Лучше не брать на продажу мебель заведомо плохого качества – будет много брака и недовольных клиентов.

4.Способность конкурировать по цене:

5.Качество обслуживания.

6.Репутация фирмы: длительность и результаты ее работы, доверие клиентов.

7.Дисконтные скидки: их размер.

8.Индивидуальная подход к клиенту (дизайн).

Таблица 3.1.

Оценка конкурентной позиции мебельного салона «ХХХ» по ключевым факторам успеха.

КФУ/мера силы	Вес	Союз	Элит	Интер	Звезда
Ассортимент	0,25	8 (2)	7 (1,75)	5 (1,25)	3 (0,75)
Рыночная доля	0,1	6 (0,6)	5 (0,5)	7 (0,7)	3 (0,3)
Качество продукции	0,05	7 (0,35)	7 (0,35)	7 (0,35)	6 (0,3)
Способность конкурировать по цене	0,25	8 (2)	7 (1,75)	6 (1,5)	6 (1,5)
Качество обслуживания	0,1	6 (0,6)	7 (0,7)	6 (0,6)	5 (0,5)
Репутация фирмы	0,1	8 (0,8)	6 (0,6)	5 (0,5)	3 (0,3)
Дисконтные скидки	0,1	8 (0,8)	7 (0,7)	5 (0,5)	5 (0,5)
Индивидуальный подход	0,05	7 (0,35)	7 (0,35)	6 (0,3)	6 (0,3)
Взвешенный рейтинг силы		7,5	6,7	5,3	4,45

Максимальный балл =10

Объектами для сравнения взяты три мебельных салона, которые имеют ассортимент схожий с мойим.

Мебельный салон «Интер» находящийся на Советском проспекте, пожалуй, самый крупный. Он не специализируется на элитной мебели, она занимает примерно 30% его ассортимента.

Мебельный салон «Элит» на ул. Беляева имеет такую специализацию, это даже отражено в его названии, его ассортимент ближе всего к мойему. Оба салона работают всего несколько лет.

Мебельный салон «Звезда» самый молодой и самый небольшой. Занимается импортной мебелью, но немного другого уровня.

Опрос проводился среди мойих клиентов в течение месяца.

Результаты проведенного исследования отразим с помощью сетевого графика (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Результаты бенчмаркинга

Практически по всем позициям «ХХХ» опережает конкурентов, но следует отметить отставание по занимаемой доле рынка и качеству обслуживания клиентов. Кроме того, положительным моментом является то, что все слагаемые потенциала (КФУ) предприятия развиты пропорционально. Это дает возможность судить о готовности предприятия к реализации серьезных долгосрочных программ.

Для понимания современной стратегической позиции салона «ХХХ» проведем SWOT-анализ текущего состояния предприятия на основании выделенной нами в теоретической части работы системы факторов. Данные укрупненные факторы нуждаются в конкретизации с учетом современной ситуации компании. Поэтому первым этапом анализа будет выявление специфической системы факторов, определяющей стратегическую позицию ООО «ххх».

I этап SWOT-анализа.

Факторы внешней среды

Факторы макроокружения (экономические, политические, правовые, социальные):

• Уровень инфляции

• Величина средней заработной платы в отрасли

• Сдвиги в курсах валют

• Цены на энергоресурсы

• Правительственная стабильность

• Внешняя политика, ее стабильность, развитие

• Внутренняя политика стран Евросоюза (Италии, Испании)

• Таможенное законодательство

• Транспортное законодательство

• Отношение людей к качеству жизни

• Уровень достатка населения

Факторы непосредственного окружения:

• Темпы развития мебельной промышленности

• Покупатели

Профиль покупателя:

(1) Жители г. Вологды, г. Череповца, Вологодской области.

(2) Возраст от 25 до 60, большинство с высшим образованием, со средним и выше среднего достатком.

(3) Сфера деятельности предпринимательство, высший и средний руководящий состав предприятий, чиновники их семьи.

(4) Продукцией пользуются сами дома и на работе, ценят комфорт, дизайн, качество мебели. Мебель является фактором престижа.

• Поставщики, их стабильная работа

• Конкуренты

• Сезонность отрасли

• Рынок рабочей силы

Факторы внутренней среды:

1. Кадровый срез

   • Найм, обучение и продвижение кадров

   • Оценка результатов труда и стимулирование

   • Формирование трудовых отношений

   • Высокий профессионализм кадров

   • Ясные нормы и ценности организации

2. Организационный срез

   • Оптимизированы внутренние информационные связи

   • Организационная структура, распределение прав и ответственности

   • Обеспеченность всеми необходимыми средствами управления.

   • Эргономичные рабочие места

3. Маркетинговый срез

   • Исследование конкурентов

   • Реклама в СМИ

   • Ценообразование

   • Постепенное развитие бизнеса

   • Политика продвижения товаров

4. Финансовый срез

   • Финансовый контроль

   • Выплата налогов

   • Возможность получения кредита

   • Анализ продаж.

Вторым этапом SWOT-анализа будет разделение выявленных факторов на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

II этап SWOT-анализа.

Таблица 3.2.

Возможности и угрозы ООО «ххх»

Большинство факторов внешней среды представляет возможности для развития, однако нестабильность таможенного законодательства, изменение курсов валют, цен на энергоресурсы, темпов роста отрасли могут отрицательно сказаться на деятельности предприятия.

Таблица 3.3.

Сильные и слабые стороны ООО «ххх»

Большинство факторов внутренней среды выступают как сильные стороны, т.е. составляют основу потенциала предприятия. Слабыми сторонами выступают низкая мотивация и текучесть кадров, отсутствие системы оперативного учета продаж-.

Третий этап SWOT-анализа заключается в составлении и анализе пар факторов внешней и внутренней среды на SWOT-матрице.

III этап SWOT-анализа.

Характеристики

Список файлов ВКР