102079 (590524), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Распределение ресурсов по структурным подразделениям.

Выделение ключевых управленческих задач.

Внесение изменений в действующую структуру управления.

Делегирование полномочий и установление методов координации.

Определение политики в качестве ориентира.

Уточнение целей.

Определение критериев.

Создание информационной системы.

Организация стимулирования.

Переподготовка руководителей в соответствие с требованиями организации.

Оценка результатов и выявления резервов.

Определение стратегии.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Цели организации. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Накопленный в менеджменте опыт по установлению целей позволяет выделить требования, которым удовлетворяют правильно сформулированные цели. Цели должны быть:

Достигаемыми не выходящими за пределы возможностей исполнителей. Нереальные цели приводят к демотивации работника и потерей им ориентиров, что негативно сказывается на деятельности организации.

Гибкими, их следует устанавливать таким образом, чтобы была возможность их корректировки в соответствии с изменениями в окружении, которые могут произойти.

Измеримыми, сформулированы так, чтобы можно было их количественно измерить и оценить.

Конкретными - обладающие всеми характеристиками для того, чтобы их можно было однозначно определить и понять в каком направлении осуществлять движение организации.

Комплексными - охватывать все аспекты деятельности организации.

Согласованными - не должны противоречить друг другу.

Приемлемыми для основных субъектов организации и определять деятельность организации.

2. Организация. Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организация взаимодействия и полномочия. Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

3. Мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

4. Контроль. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

Совершенствование системы управления - сложный и непрерывный процесс воздействия, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей.

Главная цель совершенствования системы управления состоит в повышении эффективности производства.

Совершенно необходимым является совершенствование нормирования труда работников управления с целью обеспечения научно обоснованного подхода к определению численности работников и затрат времени на выполнение отдельных видов управленческих работ

Не маловажным в вопросах совершенствования управления является правильный подбор и расстановка управленческих кадров.

Изменение стиля управления влечет за собой и изменение стиля организационного поведения. Большинство фирм сейчас стоит перед дилеммой смены приростного типа поведения, при котором предусматривается сохранение прошлого, минимизация отклонений как внутри фирмы, так и в отношениях с внешним миром на предпринимательский тип поведения, при котором фирма стремится к изменениям, предвосхищает будущее, допускает сознательный риск, решения принимаются выбором альтернатив.

Важно также иметь в виду, что управлять - значит не только и не столько умение формулировать цели, планировать и осуществлять другие функции управления. Это значит - активно воздействовать на поведение персонала организации, формируя такой стиль или "модель" поведения, которые гарантируют достижение запланированных целей. В самом широком смысле это означает умение управлять культурой организации, т.е. системой норм и принципов поведения, ориентированных на их достижение.

Принципы и элементы управления. Одним из наиболее популярных направлений развития менеджмента на протяжении двадцатого столетия стала школа классического менеджмента, в рамках которой предпринимались попытки сформулировать некие универсальные принципы и элементы управления. Наибольшую известность приобрели 14 принципов француза Анри Файоля /1841-1925/, управляющего крупной горнодобывающей компанией. Объектом анализа Файоля была организация в целом, а не отдельные функции управления ею. Он сформулировал следующие принципы:

разделение труда;

власть и ответственность;

дисциплина;

единство распорядительства у одного подчиненного может быть только один начальник;

единство руководства один руководитель и одна программа для совокупности операций;

подчинение интересов работников интересам организации;

вознаграждение персонала;

централизация;

иерархия;

порядок;

справедливость;

постоянство состава персонала;

инициатива;

единение персонала.

В направлении развития общих принципов управления, обеспечивающих высокий уровень эффективности работы всей организации, действовал и Г. Эмерсон. Он сформулировал 12 принципов производительности. Логическим завершением и высшей точкой усилий этой школы стала концепция" рациональной бюрократии" известного немецкого ученого Макса Вебера. Сегодня, как показала практика, общие принципы и элементы управления играют исключительно важную роль в работе менеджеров. Практически, искусство управления можно представить, как умение менеджеров применять эти принципы и использовать эти элементы в любых конкретных деловых и управленческих ситуациях. Важно чтобы менеджеры понимали их значение и осознавали необходимость их применения и умели бы их применять. Ниже приводится своего рода реестр общих принципов и элементов управления, которые сегодня принято считать универсальными, применимыми в любых условиях.

Характеристики

Список файлов ВКР