Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации могут обратиться за информацией к людям и предприятиям, знающих его по совместной учебе, работе (организации, где студент проходил производственную практику), занятиям спортом и др. Менеджер по персоналу может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. На Западе распространены письменные рекомендации – кандидаты заранее просят знающих их людей: бывших школьных учителей, и университетских профессоров предоставить им письменную характеристику, и направляют ее в отдел человеческих ресурсов вместе с анкетой о приеме на работу. В обоих случаях существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают его положительные стороны.

Получить информацию о кандидате можно обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме).

В отличие от других стран, Российская Федерация законодательно не устанавливает никакой регламентации подобных контактов. Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке полученной в результате таких контактов характеристики кандидата. Предоставляющие информацию сотрудники могут быть не объективны, не достаточно хорошо знать кандидата и т.д.

Некоторые турорганизации разочаровавшись в качестве получаемой информации, полностью отказались от использования дополнительных источников информации о кандидате. Такой подход представляется неправильным, поскольку контакты с людьми, знающими кандидата, позволяют, по крайней мере, обезопасить организацию от шарлатанов – если в резюме сказано, что человек работал руководителем отдела внутреннего туризма, а в действительности он был лишь практикантом. Это должно насторожить сотрудников отдела человеческих ресурсов.

2.2.4 Собеседование с линейным руководителем

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудниками отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. На этом этапе происходит обсуждение контракта. Следует помнить, что обсуждение контракта – это часть процесса найма и происходит оно, как до, так и после решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью контракта. Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу.

В отличие от собеседования со специалистом отдела человеческих ресурсов, в ходе этого интервью предполагается оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции.

Одновременно руководитель оценивает степень своей профессиональной личной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

2.3 Прикладные методы отбора

Тестирование. Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих турорганизаций развитых стран. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора – высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате [13]. Каждая турорганизация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития. При отборе в турорганизации, делающих акцент на подбор молодых специалистов – выпускников ВУЗов, самого высокого качества, претендующих на должность "менеджер по туризму" целесообразно проводить тестирование на: тип личности, аналитические способности, логическое мышление и т.д. В пользу достоверности и надежности некоторых тестов свидетельствует тот факт, что в отличие от собеседования, результаты тестирования не зависят от способности интервьюера контролировать ход собеседования, задавать направление беседы и быстро ориентироваться во всем многообразии получаемых ответов. В тестах вопросы задания тщательно сформулированы и одинаковы для всех претендентов. Из наиболее распространенных тестов можно выделить несколько наиболее употребляемых методик. Тесты на интеллект. Они обычно включают в себя набор знаний, направленных на исследование таких составляющих вербального и невербального интеллекта, каким являются: комбинаторное мышление, математические способности, логические способности [10]. Применение тестов Г.Дж. Айзенка для определения коэффициента интеллекта с целью конкурсного тестирования при прие6ме на работу. Методика применения тестов коэффициента интеллекта (КИ) и измерения интеллекта известного английского психолога, профессора Лондонского университета Г.Дж. Айзенка дает возможность получить довольно точную меру коэффициента интеллекта человека Широко известные в мире тесты Г. Дж. Айзенка "Ай – Кью" применяются для конкурсного тестирования при приеме на работу. Личностный опросник по Айзенку используется для изучения коммуникативных свойств, эмоциональной устойчивости и степени невротизма, а также для определения устойчивых индивидуальных свойств, психики: темперамента, характера. Данный тест учитывает степень достоверности ответов испытуемого и позволяет определить доминирующий стиль принятия решений, а также прогнозировать успешность управленческой деятельности.

Цветовой тест отношений (ЦТО). Цветовой тест В. Люшера является проекционным. Примененный вариант содержит 8 цветов: синий, зеленый, желтый, оранжевый, фиолетовый, коричневый, черный, белый. Данный тест позволяет диагностировать неосознаваемые испытуемым (молодым специалистом) особенности своей личности.

Экспертиза почерка. Экспертиза почерка, получившая особое распространение во Франции, является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности, и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

2.4 Выбор кандидата и предложение

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо – предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.п. (условия трудового контракта оговариваются в процессе собеседования). Письмо – предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется к кандидату [18].

В настоящее время для регулирования отношений работодателя с работниками все шире используется контрактная система найма. Контрактная система гарантирует работнику на период действия контракта занятость, налагает на администрацию обязанность предоставить ему работу, обеспечить условия труда и соответствующую оплату.

В последнее время все больше распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком (согласно ст. 21,22 КЗоТ РФ по соглашению сторон при заключении трудового договора (контракта), испытательный срок может быть установлен до трех месяцев, в отдельных случаях до шести) [19]. Такой подход дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству.

Прохождение испытательного срока, является, последим экзаменом для кандидата. В период испытательного срока, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких либо последствий для организации. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель – принять или не принять кандидата на постоянную работу [18].

Деловая оценка кандидатов – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик кандидатов (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности и рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого кандидата на вакантную должность;

• разработка возможных путей совершенствования деловых и личных качеств кандидата на вакантную должность:

• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Кроме того, деловая оценка кандидатов на вакантную должность может помочь в решении ряда дополнительных задач:

• установление обратной связи с кандидата на вакантную должность по профессиональным, организационным и иным вопросам;

• удовлетворение потребности кандидата на вакантную должность в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:

• Оценку кандидатов на вакантную должность (анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту учебы);

• Текущую периодическую оценку сотрудников организации (оценка результатов работы и факторов, определяющих степень достижение этих результатов; анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени (в период испытательного срока)).

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

• Разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации;

• Формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого кандидата на должность, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

• Определение времени и места проведения деловой оценки;

• Установление процедуры подведения итогов оценивания;

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для оценки, и проводит оценочную беседу с кандидатом на должность. Мнение будущего непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки кандидата [4].

Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические для нормы труда для конкретного рабочего места или конкретной должности.

По истечению испытательного срока проводится оценка кандидата (достижения поставленных целей, и степень их выполнения). При формировании оценки обобщаются: мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемым сотрудником; подчиненных; специалистов в области деловой оценки. При подведении окончательных итогов выносится решение - либо о приеме на постоянную работу, либо, если кандидат не справился с поставленными целями и задачами увольнение по ст. 23 КЗоТ РФ.

3. Понятие адаптации

Адаптация молодых сотрудников на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашем регионе не достаточно серьезно воспринимается руководителями турфирм на протяжении долгого периода. До сих пор многие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Поэтому целью данной части дипломной работы является изучение адаптации как одной из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части. Соответственно, задачами будут: теоретическое рассмотрение таких явлений, как адаптация, профориентация, введение в должность; детальный разбор системы эффективного управления адаптацией в организации.

Большое внимание уделено рассмотрению различных точек зрения и подходов к вышеперечисленным явлениям, для чего использованы учебные материалы и статьи по управлению персоналом. Надо отметить, что нехватка российского опыта в проблеме адаптации отражается и в недостаточности материалов, авторы которых глубоко изучают адаптационные процессы. В некоторых учебных пособиях они вообще не рассматриваются. По этой причине в подготовке работы автор обращался к такому источнику, как данные компьютерной сети Интернет.

Характеристики

Список файлов ВКР