101407 (590450), страница 13
Текст из файла (страница 13)
Проанализировав развитие Интернет-банкинга, можно выделить три наиболее важные характеристики систем Интернет-банкинга, необходимые для клиентов:
1) функциональные возможности (доступные клиентам операции);
2) удобство пользования системой (пользовательский интерфейс);
3) обеспечение безопасности хранения и передачи финансовой информации.
Чем шире функциональные возможности системы Интернет-банкинга, т.е. чем больше услуг доступно клиентам банка через сеть Интернет, тем более полноценной и востребованной является такая система. Действительно, сознательное или вынужденное ограничение функциональных возможностей банковского интернет-сервиса очень сильно уменьшает привлекательность подобных систем, потому что за некоторыми из банковских услуг клиенту все-таки придется идти в банк. Поэтому, стремясь сделать системы Интернет-банкинга конкурентоспособными, банки стараются наделить их практически всем спектром услуг, которые доступны клиентам в офисе банка. В числе этих услуг: операции со средствами на собственных счетах (выписки, переводы по своим счетам, работа с пластиковыми картами), инвестирование средств (депозиты, ценные бумаги), расчеты с контрагентами (разовые и периодические платежи) и т.д.
С учетом всего того, что было сказано выше, можно сделать следующие выводы.
Интернет-банкинг - это предоставление банковских услуг через сеть Интернет с возможностью круглосуточного доступа в любой день недели из любого места, где есть доступ к Интернету.
Интернет-банкинг имеет ряд серьезных преимуществ:
- экономится время;
- счета контролируются круглосуточно;
- любые online-платежи проходят без задержек;
- любые online-платежи осуществляются без личного участия владельца счета
Основные проблемы Интернет-банкинга в Украине:
- недостаточное предложение услуг;
- плохое развитие персонального сегмента рынка. Банки в Украине предпочитают корпоративных клиентов, т.е. юридических лиц, обладающих большим оборотом денежной массы, и уделяют весьма незначительное внимание отдельным гражданам. Данное обстоятельство обуславливается тем, что сопровождение мелких клиентов требует пристального внимания персонала за незначительными финансовыми операциями и больших операционных усилий;
- безопасность, проблемы, связанные с электронно-цифровой подписью.
3.3 Формирование современной системы стимулирования банковского персонала
В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства [15, с.216].
Результаты изучения сложившейся практики управления в финансово-банковском секторе украинской экономики показывают, что большинство отечественных коммерческих банков, как правило, основное свое внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом банковский персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства украинских банков имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.
Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания банка.
Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:
объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.
Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала банка, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.
Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов.
Формирование структуры персонала банка (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.
Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).
Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).
Рассмотрим, что нужно сделать на каждом из перечисленных выше этапов.
Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).
К сожалению, полностью отказаться от постоянной части заработной платы на практике невозможно. На расчет суммы вознаграждения серьезное влияние оказывает конъюнктура рынка труда. Иначе говоря, если бухгалтеру в большинстве компаний предлагают постоянный оклад, то вряд ли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении условий оплаты труда всегда приходится принимать во внимание требования рынка, иначе это приведет к высокой текучести кадров.
Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, - это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск.
Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.
На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Тем не менее, анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности. В идеальном случае руководители подразделений должны пройти короткий курс обучения.
После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.
На последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. На крупном предприятии целесообразно предварительно разбить все должности по группам (например, "специалисты" и "руководители") и определить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можно выделить подгруппы ("линейные руководители", "менеджеры среднего звена", "топ-менеджмент" и т.д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей.
Нередко в практике украинских предприятий используется более простой способ - установление окладов руководством на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант - должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются.
Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т.д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.
В США в совокупном вознаграждении сотрудников в среднем около 72,6% приходятся на постоянную заработную плату, 7,9% - на дополнительные выплаты, предусмотренные законом, 1,6% - на бонусы. Оставшаяся часть распределяется между медицинской страховкой, оплатой отпуска и другими выплатами.
Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) - это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т.д.).
Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров - предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).
Многие психологи отмечают, что косвенное материальное стимулирование дает так называемый "коллективный эффект" - способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Кроме того, такой вид мотивации обычно обходится компании дешевле, чем прямое материальное стимулирование.
Одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих мест, которая уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, - методика Эдварда Хея (Edward N. Hay). В упрощенном виде должность оценивается следующим образом:
Суммарный балл должности = Опыт х Интеллектуальная активность х Ответственность
В предложенной формуле значение показателя "Опыт" рассчитывается с учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими людьми. Эдвард Хей разработал специальные таблицы, по которым можно оценить все вышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный балл должности.
Использование той или иной методики оценки стоимости должности во многом зависит от специфики деятельности предприятия.
Одна из основных целей создания системы мотивации - сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности - KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно "привязать" вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения - это отражение конкретных результатов труда.
В мае 2004 года исследовательская группа "КОМКОН" провела серию глубинных интервью по проекту "Персонал" с целью выработки рекомендаций по созданию конкурентоспособных условий формирования стабильных профессиональных коллективов в банковской сфере [15, с.217]. Одним из основных направлений повышения конкурентоспособности банков на рынке труда является создание эффективной системы его оплаты и стимулирования. Ставилась задача выяснить различия в практиках оплаты и стимулирования труда персонала в ряде банков, действующих в Киеве и Харькове, а также причины, обусловившие данные различия.
В качестве целевой группы выступали директора по персоналу обследуемых банков.
С точки зрения большинства участников исследования основной составляющей повышения заинтересованности персонала банка в эффективной работе является размер заработной платы. "Людей в первую очередь интересует зарплата... "? вот одно из типичных высказываний респондентов [15, с.218].
Следует отметить, что в обследованных банках системы оплаты труда существенно различаются. Так, наблюдается значительная разница в размерах минимальной заработной платы: если самую низкую из минимальных зарплат принять за 100%, то самый высокий ее уровень составляет 400%. Также имеют место значительные различия в оплате труда разных групп персонала, например, максимальный разрыв в оплате труда топ-менеджеров в обследованных банках достигает тоже четырехкратной величины.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
