101320 (590447), страница 11
Текст из файла (страница 11)
Далі наступає етап становлення, що триває приблизно п'ять років від 25 до 30. В цей період робітник освоює професію, набуває необхідних навичок, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження і з'являється потреба до встановлення незалежності.
Етап просування триває від 30 до 45 років. В цей період йде процес росту кваліфікації, просування по службі. Відбувається накопичення практичного досвіду, навичок, росте потреба в самоствердженні, досягненні більш високого статусу і ще більшої незалежності, починається самовираження як особистості.
Етап зберігання характеризується діями по закріпленню досягнутих результатів і триває від 45 до 60 років. Наступає пік удосконалювання кваліфікації і відбувається її підвищення в результаті активної діяльності і спеціального навчання, робітник зацікавлений передати свої знання молоді.
Етап завершення триває від 60 до 65 років. Тут людина починає всерйоз замислюватися про пенсію, готуватися до відходу. В цей період йдуть активні пошуки гідної заміни і навчання кандидата на посаду, що звільняється.
На останньому, пенсійному етапі, кар'єра в даній організації (виді діяльності) завершена. З'являється можливість для самовираження в інших видах діяльності, що були неможливі в період роботи в організації або виступали у виді хоббі.
Управління діловою кар'єрою - це комплекс заходів, проведених кадровою службою організацій, по плануванню, організації, мотивації і контролю службового росту робітника, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, спроможностей і схильностей, а також виходячи з цілей, потреб, можливостей і соціально-економічних умов організацій. Управління діловою кар'єрою дозволяє досягти відданості робітника інтересам організації, підвищення продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повного розкриття спроможностей людини.
Етапи організації навчання
Система підготування може бути ефективної тільки в тому випадку, якщо буде проаналізоване існуюче положення, оцінене перспектива і сформована уява бажаного майбутнього, спрогнозовани зміни, підготовлені проекти зміни, визначені терміни і витрати.
Порівнянний аналіз традиційного та інтегрованого навчання дає така таблиця:
Таблиця 9.
| Параметри | Традиційне навчання усередині підприємства | Навчання, сполучене з організаційним розвитком |
| Об'єкт Утримання Ті, що нав-чаються Навчальний процес Стиль навчання Цілі навчання Форма проведення Відповідальність за проведення Стабіль-ність програми Концепція навчання Участь у підготу-ванні навчальних та інших програм Спрямованість Активність учасників | Окремий керівник Основи управлінських знань і навичок Керівники молодшої і середньої ланки Заснований на інформації і раціоналізації Виходить із предметів і особливостей викладача Раціональність і ефективність Місцеві семінари, курси Викладачі, організатори Стабільна Адаптація керівників до потреб підприємства Учасники не включені в упорядкування навчальних програм Орієнтація на знання, що можуть придатися в майбутньому Як правило, малоактивні | Групи, межгрупповые зв'язки, керівник і група Комунікативні навички, уміння разрешать проблемы Всі керівники аж до вищої ланки Заснований на інформації, раціоналізації, комунікації та емоціях Виходить з особливостей учасників, їх досвіду, проблем, відношень і умінь консультантів Пристосування, зміна, інформування Вільний вибір форм у залежності від необхідності і ситуації Учасники Гнучка програма, адаптована до ситуації Одночасно змінити керівників і організацію Керівники беруть участь в упорядкуванні програм зміни підприємства Орієнтація на конкретну зміну Як правило, дуже активні |
Управління службово-фаховим просуванням персоналу в організації
Службово-фахове просування - серія поступальних переміщень по різноманітних посадах, що сприяє розвитку, як організації, так і особистості. Переміщення можуть бути вертикальними і горизонтальними. Це і запропонована організацією послідовність різноманітних щаблів (посад, робітників місць, положень у колективі), що співробітник потенційно може пройти.
Система службово-фахового просування - сукупність засобів і методів посадового просування персоналу, застосовуваних у різноманітних організаціях. В практиці управління розрізняють два види посадового просування: просування спеціаліста і просування керівника. Останнє, у свою чергу, має два напрямки: просування функціональних керівників і просування лінійних керівників. Наприклад, система просування лінійних керівників передбачає п'ять основних етапів.
Перший етап - робота зі студентами старших курсів базових інститутів або спрямованих на практику з інших вузів.
Другий етап - робота з молодими спеціалістами, прийнятими в організацію.
Третій етап - робота з лінійними керівниками нижчої ланки управління. Протягом усього періоду (2-3 року) із даною групою проводиться конкретна цілеспрямована робота.
Четвертий етап - робота з лінійними керівниками середньої ланки управління.
П'ятий етап - робота з лінійними керівниками вищої ланки управління.
Необхідно також зупинитися на характеристиці роботи менеджера з персоналу кадрової служби організації. Менеджер з персоналу повинний мати знання в області управління персоналом в організаційному, управлінському, правовому, обліко-документаційнох, педагогічних, соціально-побутових, психологічних, соціологічному аспектах, що дозволяють йому здійснювати весь цикл робіт із персоналом: від вивчення ринку праці і наймання персоналу до відходу на пенсію і звільнення. Він повинний бути готовий виконувати такі функції:
розробка стратегії управління персоналом;
розробка кадрової політики і планування кадрової роботи;
забезпечення кадрами робітників і спеціалістів необхідної кваліфікації, необхідного рівня і спрямованості підготування;
аналіз кадрового потенціалу, прогнозування і визначення потреби в робочих кадрах і спеціалістах, маркетинг персоналу;
підтримка ділових зв'язків із службами зайнятості;
планування, організація і контроль підготування, перепідготовки і підвищення кваліфікації кадрів, спеціалістів і керівників; комплектування керівними, робочими кадрами і спеціалістами організації з урахуванням перспектив її розвитку;
створення умов для найбільше повного використання і планомірного росту робітників, планування кар'єри і службово-фахового просування персоналу;
оформлення прийому, перекладу і звільнення робітників;
мотивація праці робітників;
участь у розробці і впровадженні планів соціального розвитку організації;
робота з профорієнтації;
формування трудового колективу (групові і особистисні взаємовідносини, морально-психологічний клімат, єдність методів і умінь у досягненні кінцевої цілі, особиста і колективна зацікавленість);
розробка і застосування сучасних методів управління персоналом.
3.3 Методи оптимізації управління персоналом організації.
Організаційно-кадровий аудит - оцінка відповідності структурного і кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку. Проводиться він із метою підготування до прийняття стратегічних рішень про розвиток бізнесу, розробки програми реформування організації. Оцінці можуть бути піддані три основних аспекти організаційної реальності:
кадрові процеси - напрямки діяльності організації стосовно персоналу;
будівля організації (її структура) - співвідношення і співпідпорядкованість основних елементів, ступінь жорсткості/гнучкості організаційної конфіґурації;
якісні і кількісні характеристики персоналу.
Менеджеру з персоналу, що проводить кадровий аудит, важливо зрозуміти, які процеси і з якою ефективністю йдуть в організації. Стислий опис таких процесів подано в таблиці:
Таблиця 10.
| Основні кадрові процеси організації | Індикатори аудита (параметри діагностики) |
| 1.Планування трудових ресурсів | Оцінка наявних ресурсів, цілей, умов і перспектив розвитку організації, що є потребу в кадрах |
| 2. Набір персоналу | Опис засобів поширення інформації про потребу в персоналі, використовуваних засобів набору. Оцінка результативності набору (фінансової і якісної). Оцінка перспективного списку кандидатів на роботу, обеспеченности вакансий кандидатами |
| 3. Добір персоналу | Оцінка результативності розробленої програми оцінних процедур. Аналіз змін кадрового потенціалу організації |
| 4.Розробка системи стимулювання | Аналіз структури оплати праці, частки базової і преміальної ставок, наявність схем, що персоніфікують виплати відповідно до ефективності. Оцінка відповідності розроблених принципів, структури зарплати і пільг умовам на ринку праці, продуктивності і прибутковості організації. Проведення порівняльних досліджень, визначення |
| Продовження таблиці 10. | |
| ефективної системи винагороди | |
| 5.Адаптація персоналу | Опис використовуваних процедур адаптації, оцінка їх ефективності (кількість робітників, що звільняються протягом півроку, одного року, конфлікти в підрозділах новачків). Опис проблем, що виникають у період адаптації |
| 6.Навчання персоналу | Аналіз цілей і використовуваних форм навчання. Оцінка кількості минулих навчання (по темах). Аналіз процесу збору і поширення в організації інформації про програми навчання. Аналіз системи оцінки ефективності навчання (виділення параметрів оцінки: із погляду витрат, кількості персоналу, практичної орієнтованості програм, фактичних результатів, зміни мотивації до праці і соціально-психологічного клімату і т.д.) |
| 7. Оцінка трудової діяльності | Оцінка атестації, періодичності її проведення, що подається результатів і рішень, прийнятих за результатами атестації |
| 8.Підвищення, зниження, переклад, звільнення | Оцінка ефективності використовуваної системи кадрового моніторингу, адаптація комп'ютерних методів кадрового моніторингу. Оцінка результативності методів планування кар'єри |
| 9.Підготування керівних кадрів | Аналіз і проектування управлінської діяльності в організації. Оцінка управлінського потенціалу і визначення потреби в підготуванні управлінського персоналу |
| 10. Моніторинг соціально-психологічної ситуації та органі-зація комунікації усередині підприємства | Діагностика кадрових процесів і соціально-психологічного клімату, оцінка рівня соціальної напруженості в організації. Діагностика організаційної культури, типу управлінської команди, оцінка рівня їх відповідності іншим елементам організації (цілям, структурі, технології, фінансам, системі управління, кадровому складу). Визначення потреби в підготуванні і реалізації програм розвитку внутрішньоорганізаційної комунікації |
Аудит кадрового потенціалу. Проводячи організаційно-кадровий аудит, менеджер з персоналу повинний вирішити важливе питання, чи володіє організація достатнім людським ресурсом функціонування і зміни, чи спроможна персонал працювати достатньо ефективно і відповідно до обраної стратегії. Для цього необхідно оцінити фактичний склад персоналу, а також особливості самого персоналу, наявність професійно важливих якостей і характеристик. Оцінка кадрового складу повинна включати:
1) оцінку укомплектованості кадрового складу в цілому і по рівнях управління, включаючи оцінку заможності персоналом технологічного процесу;
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
