100179 (590349), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Длительность 1 оборота в днях:

Д_об= К_об/ Дп , (7)

где Дп - длительность периода (360 дней – год, 90дней – квартал, 30 дней – месяц).

Собственные оборотные средства предприятия (СОС) = Чистый оборотный капитал = текущие активы – текущие пассивы = оборотные средства – краткосрочная кредиторская задолженность. Как видно, СОС >0, имеется излишек оборотных средств, который может быть использован на покрытие других нужд предприятия, например, финансирование единовременных или капитальных затрат, связанные с расширением торговых площадей.

Текущие финансовые потребности (ТФП) = оборотные средства – денежные средства – текущие пассивы = запасы сырья и готовой продукции + дебиторская задолженность – текущие пассивы. Текущие финансовые потребности показывают размер потребности в краткосрочном кредите. Как видно, такая потребность у предприятия отсутствует.

Коэффициент текущей ликвидности = оборотные средства (без расходов будущих периодов) / краткосрочная кредиторская задолженность.

Как видно, значение коэффициента приемлемое, хотя произошло его снижение за счет роста кредиторской краткосрочной задолженности в 2007 году.

Таким образом, можно говорить об эффективном управлении оборотными средствами в ООО «Евросеть-Санкт-Петербург».

2.1.6 Анализ издержек обращения

Основные затраты организации, включаемые в издержки обращения представлены в таблице 19.

Таблица 19 - Структура издержек обращения

Данные таблицы показывают, затраты не показали значительных изменений, что позволяет говорить об относительной стабильности структуры себестоимости. Отмечен прирост затрат на приобретение товаров, прочих затрат и арендных платежей при одновременном незначительном снижении оплаты труда и ЕСН.

Это позволяет говорить о сбалансированности издержек обращения, при это соблюдаются среднерыночные пропорции – на приобретение товаров и оплату труда приходится основной объем издержек обращения.

2.1.7 Анализ прибыли и рентабельности

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом или доходность различных направлений деятельности, окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами.

Показатели рентабельности представлены в таблице 20.

Таблица 20 - Показатели рентабельности ООО «Восход»

Наценка рассчитывается путем отношения балансовой прибыли (БП) к издержкам обращения (ИО):

(7)

*100%

Удельная рентабельность рассчитывается путем отношения балансовой прибыли (БП) к товарообороту (ТО):

(8)

*100%

Результаты анализа динамики рентабельности позволяют сделать вывод о том, что к 2006 году предприятие повысило уровень рентабельности бизнеса.

2.2 Анализ системы управления персоналом в ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»

Проанализируем кадровую политику салона. Штатное расписание представлено в таблице 21.

Таблица 21 - Штатное расписание салона «Евросеть» на Садовой ул.,33

• Анализ заработной платы позволяет сделать вывод, что она равна среднерыночной. Кадровая политика салона может быть проанализирована с помощью в таблицы 22.

Таблица 22 - Анализ кадрового состава салона «Евросеть» на Садовой ул., 33

Анализируя кадровый состав, можно сделать следующие выводы:

• в салоне высокий уровень текучести, свойственный всем салонам сотовой связи, т.к. в них работают преимущественно студенты и выпускники вузов;

• наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами;

• 66,7% персонала компании имеют высшее образование, 33,3% - среднее специальное или незаконченное высшее;

• 66,7% сотрудников моложе 30 лет, 33,3% - в возрасте от 30 до 40 лет.

Аналогичная ситуация складывается и в других салонах. Таким образом, можно говорить о том, что салоны сотовой связи «Евросеть» имеют линейно-функциональную структуру управления, молодой кадровый состав, характеризующийся высоким уровнем текучести, что обусловлено в подавляющем числе случаев увольнением по собственному желанию. В редких случаях увольнение происходит по вине сотрудника (нарушение трудовой дисциплины) – в анализируемом салоне отмечен такой факт в 2007 году.

Режим работы обслуживающего персонала «2 через 2» по 10 часов. Таким образом, одновременно в салоне присутствуют кассир и 2 менеджера торгового зала, что является оптимальным для данного салона, т.к. он расположен в центре города.

• В таблице 23 представлен баланс времени одного продавца-консультанта в салоне по адресу ул. Садовая, д. 33.

• Таблица 23 - Баланс времени одного продавца-консультанта (10-часовой рабочий день)

Наименование затрат	Обо-зна-ч-е	Баланс рабочего времени				Изли-шек, мин.		Недос-таток, мин.
		фактический		нормативный
		мин.	%	мин.	%
Подготовительно - заключительная работа	ПЗ	45	7,5%	40	6,7		5
Оперативная работа	ОП	425	70,8	435	72,5				10
Обслуживание рабочего места	ОБ	20	3,3	10	1,7		10
Отдых и личные надобности	ОТЛ	60	10,0	60	10,0		10
Нормированные перерывы по орг-тех. причинам	ПТ	20	3,3	30	5,0				10
Потери по орг-тех. причинам	ПНТ	20	3,3	15	2,5		5
Потери из-за нарушений трудовой дисциплины.	ПНД	10	1,7	10	1,7		0
ИТОГО:	Тсм	600	100,0%	600	100		30		20

Проведем анализ баланса рабочего времени одного из продавцов-консультантов (таблица 24).

Характеристики

Список файлов ВКР