100104 (590335), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Існує два дуже важливих моменти в питанні стратегії використання людського потенціалу. По-перше, найважливішою умовою здійснення стратегії є прихильність, відданість членів організації тій справі, що веде організація, зокрема справі здійснення стратегії, реалізованою організацією. Розвити почуття прихильності досить складно. На стадії виконання стратегії керівництво повинне намагатися зробити всі, щоб у членів організації виробилося як можна більш стійке сприйнятті стратегії організації як своєї особистої справи. По-друге, успіх здійснення стратегії багато в чому залежить від того, наскільки членам організації присуще прагнення до досягнення на своєму робочому місці найкращих результатів. Уміння гарне працювати і прагнення працювати краще є тими характеристиками людей, що завжди повинні знаходитися в центрі уваги керівництва і, зокрема, повинні бути предметом особливої уваги на стадії виконання стратегії.

"Процес формування мобілізації ресурсів починається з того, що механізм використання ресурсного потенціалу організації приводиться у відповідність зі здійснюваною стратегією для того, щоб вище керівництво повинне було привести характер і спрямованість діяльності функціональних підрозділів у відповідність із задачами реалізації стратегії." До функціональних підрозділів, що здійснюють керівництво рух ресурсів усередині організації, повинні бути доведені нові задачі. Але не тільки. Важливо усунути опір з їх боку, що виникає в зв'язку з проведенням зміни, і переконати їх у необхідності ефективної участі в здійсненні стратегії і проведення для цього відповідної підготовчої роботи і змін.

Основою діяльності по мобілізації ресурсів є розподіл ресурсів організації по окремим складовим стратегії. Найважливішою умовою ефективного використання ресурсів і відповідно ефективного здійснення стратегії правильний розподіл у часі. Тому що зовнішнє середовище динамічне тому, що організація потерпить крах з реалізацією своєї стратегії, навіть якщо вона була дуже добре розроблена. Тому для того, щоб уникнути провалу при реалізації стратегії на стадії її виконання, керівництво повинне організовувати правильний розподіл фінансових ресурсів організації - такий розподіл, при якому завжди в потрібний момент малися б необхідні кошти.

Для цього керівництво повинне установити стратегічні орієнтири використання коштів, що фіксують те, на які мети можуть здійснюватися витрати, і те, куди гроші не слід вкладати. Далі на стадії виконання повинна бути проаналізована потреба в коштах окремих частин організації для рішення окремих задач і виконання функцій, визначені пріоритети в розподілі коштів. Пріоритети встановлюються таким чином, щоб фінансування в найбільшій мері сприяло здійсненню стратегії.

Процес мобілізації ресурсів на стадії виконання стратегії припускає поряд з ефективним розподілом ресурсів також оцінку й утримання джерел надходження капіталу. Керівництво не тільки повинне знати про ті джерела, що воно може використовувати для одержання грошей, про можливості й обмеження на з використання, про вартість капіталу, але і робити все можливе для того, щоб зберігати ці джерела і знаходити нові, якщо це необхідно для здійснення стратегії.

Основним інструментом використовуваним для розподілу ресурсів, є складання і виконання бюджету, що може стосуватися не тільки коштів, але і запасів, капітальних засобів, продажів і т.д.

Виконання завжди є самою складною стадією в будь-якому процесі. Ключова роль у виконанні стратегії належить керівництву організації, що визначає двох суперзадач для підприємства: проведення стратегічних змін і мобілізацію потенціалу організації на здійснення стратегії.

Основою будь-якої організації і її головним багатством є люди. Просування фірм на нові ринки й у нові регіони найчастіше викликається цим фактором. Якість трудових ресурсів безпосередньо впливає на конкурентні можливості фірми і є однієї з найважливіших сфер створення конкурентних переваг. Гарна організація прагне максимально ефективно своїх працівників, створюючи всі умови для найбільш повної віддачі співробітників на роботі й інтенсивному розвитку їхнього потенціалу. Це є однієї зі сторін взаємодії людини й організації.

Переважна більшість людей майже усе своє свідоме життя проводять в організаціях. Починаючи з ясел і кінчаючи будинком для старих, людина чи свідомо несвідомо, чи добровільно по примусі, чи зацікавлено з повною апатією включається в життя організації, живе по її законах, взаємодіє з іншими членами організації, віддаючи щось організації, але одержуючи від її щось замість. Стратегічне керування прийняте забезпечувати як ефективну взаємодію організації з зовнішнім середовищем, так і взаємо корисна взаємодія людини з організацією.

Вступаючи у взаємодію з організацією, людина цікавиться різними аспектами цієї взаємодії, що стосуються того, чим він повинний жертвувати заради інтересів організації, що, коли й у яких обсягах він повинний робити в організації, у яких умовах функціонувати в організації, з ким і скільки часу взаємодіяти, що буде давати йому організація і т.п. Від цього і ряду інших факторів залежить задоволеність людини з організацією, його відношення до організації, його внесок у діяльність організації.

Стратегічне керування виходить з того, що людина складає основу організації, її сутність і її основне багатство. І від того, якою мірою вона зможе задіяти його потенціал, істотно залежить її успіх у конкурентній боротьбі.

3.2 Обґрунтування конкретної стратегії розвитку

Таким чином, підприємство "Судмаш" може досягти успіху в своєму розвитку при використанні керівництвом однієї із конкурентних стратегій М. Портера або при поєднанні декількох стратегій, виступаючи при цьому як на вузькому, так і на широкому ринку збуту. Така лінія поведінки буває досить складною, але цілком можлива.

Підприємство "Судмаш" конкурентоспроможне завдяки випускаємій продукції та добрій організації виробництва, постачання, добрій технологічній та інженерно - конструкторській базі, а також гарній системі збуту.

Продукція підприємства на внутрішньому ринку є конкурентноздатною, завдяки якості, довговічності і помірним цінам, а також спеціалізованій продукції, що має післяпродажне обслуговування.

Але незважаючи на конкурентноздатність товару підприємству необхідно шукати нові шляхи вдосконалення товару та вихід на нові ринки збуту.

Як нам відомо, для ефективного розвитку підприємства можна використовувати будь-які стратегії Портера. Тому розглянемо їх детальніше, користуючись для оцінки стратегії складання бізнес-плану відповідно до положення про Реєстр неплатоспроможних підприємств та організацій.

Такий план дозволяє визначити перспективи розвитку майбутнього ринку збуту, оцінки витрат на виготовлення і реалізацію потрібної цьому ринку продукції, визначити її потенційну прибутковість.

Даною методикою рекомендовано спочатку проаналізувати перспективи розвитку галузі, спеціалізацію, інвестиційну привабливість. Такий аналіз зроблено раніше (див. Розділ 1.1 та 1.2).

Я пропоную для подальшого розвитку та конкурентоспроможності підприємства використовувати стратегію лідерства за рахунок економії на витратах.

Мною було проведено аналіз і розглянуто всі шляхи зниження затрат.

3.2.1. Реалізація стратегії лідерства за рахунок економії на витратах

Розглянувши всі особливості лідерства за рахунок економії на витратах, можна показати всі її переваги на прикладі такої асортиментної одиниці, гідроциліндри для комбайнів. Для цього необхідно розробити такі питання, як план маркетингу, план виробництва, організаційний план та фінансовий план.

Гідроциліндри є одним із конкурентоспроможних товарів заводу "Судмаш", що досягнуто за допомогою якості, низької ціни, а також довговічності строку служби.

Ціна на продукцію заводу утворюється на основі затратного методу, поєднаного з методами орієнтації на попит та на конкуренцію. Таким чином, ціна утворюється за допомогою додавання до собівартості мінімального для підприємства прибутку, який би дозволяв розвивати свої можливості одночасно з перевагою перед конкурентом у ціні. і

Основні ринки збуту продукції визначено в розділі 2.3. Це такі ринки, як місцевий, Херсонська область, територія України та зарубіжний ринок.

Проникнення на ринок при виробництві гідро циліндрів буде полягати, перш за все, у зменшенні витрат.

Обсяги продажу гідроциліндрів по кожному каналу збуту, що планується на 2007 p., наведено в таблиці 3.2.1.1.

Таблиця 3.2.1.1

Обсяг збуту по каналах гідроциліндрів на 2007 р.

Маркетингова служба заводу потребує перебудови на західний зразок, тобто відділ збуту повинен існувати окремо від відділу маркетингу і йому підпорядковуватися. Керівництву слід звернути увагу на застосування маркетингових досліджень та засобів маркетингової комунікації: реклами, стимулювання збуту та ін.

План виробництва. Технологія виробництва гідроциліндрів представляє собою виготовлення та збір всіх деталей в єдине ціле.

Приймемо за річну програму виготовлення 1700 піт. гідроциліндрів, (див. таблицю 3.2.1.2)

Таблиця 3.2.1.2

Прогнозний обсяг продажу гідро циліндрів

Обсяг продажу в табл.. 3.2.1.2. отриманий за допомогою множення ціни одиниці товару на обсяг випуску в натуральних одиницях (400грн.* 1700=680000грн.).

Далі проводимо розрахунок потреби в ресурсах на виробничу програму (табл.. 3.2.1.3).

Таблиця 3.2.1.3

Розрахунок потреби в ресурсах при виробництві 1700 піт. гідро циліндрів

Зниження витрат на матеріали відбуваються за рахунок тісних зв'язків з постачальниками, які роблять знижки за рахунок постійних закупок. А також зниження норми витрат на одиницю продукції у зв'язку з удосконаленням технологій виробництва продукції.

Характеристики

Список файлов ВКР