100074 (590329), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Існує дві точки зору на те, що являє собою процес.
1 Процес - це організація ресурсів;
2 Процес - це організована діяльність.
TQM виходить із другого визначення, розглядаючи процес як будь-яку організовану діяльність, сплановану генерувати попередньо встановлений для визначеного користувача вихід, забезпечивши при цьому необхідний вхід процесу.
Керівник процесу (process manager) - обличчя відповідальне за його якісне функціонування і виконання.
Він повинний.
- погодити вхідні і вихідні вимоги в інтерфейсі процесу;
- нести відповідальність за коректування можливих недоліків і сприяти дозволу виникаючих проблем;
- передбачити можливість для виконавців вносити зміни в операції, що сприяють поліпшенню процесу і відповідно якості його продукту.
Процеси в будь-якій компанії по своїй сутності можуть бути трьох видів.
1 Індивідуальний процес, виконуваний окремим індивідуумом.
2 Функціональний, чи вертикальний процес, що відбиває діяльність компанії по вертикалі і відповідний її структурі взаємодії керівників, відділів, підрозділів і компанії, що служить.
3 Діловий (busіness process), чи горизонтальний процес. Який перетинає по горизонталі діяльність компанії і являє собою сукупність взаємозалежних інтегрованих процесів, забезпечуючи фінальні результати, що відповідають інтересам компанії. Він являє собою послідовний ланцюжок інтегрованих процесів діяльності чи компанії окремих операцій по горизонталі, що забезпечує компанії чи будь-якої організації в результаті її діяльності по забезпеченню запитів зовнішнього споживача, досягнення поставленої мети.
Кожен процес повинний мати свого власника, що відповідає за поліпшення роботи процесу і може приймати самостійні рішення.
Керівник цеху, наприклад, відповідає за функціональний процес, у той час як токар є власником операції, виробленої на токарському верстаті, тобто обличчям, що приймає самостійне рішення, як краще виконати ту чи іншу токарську операцію при виготовленні деталі з заданими параметрами якості виходячи зі своїх можливостей і можливостей токарського верстата.
Вплив на процес, а не на результати процесу – базова концепція керування процесами компанії, що працює в умовах TQM. Не можна очікувати кінцевого результату, а потім виправляти помилки, необхідно впливати на сам процес, щоб не допустити їх.
Процес контролю якості, будучи базою керування процесом, включає.
1 Відстеження, що полягає у фіксації показань індикаторів і порівнянні їхній з цільовими значеннями.
2 Контроль, що полягає в забезпеченні стабільного виходу (із припустимими відхиленнями) на контрольованому етапі процесу при несподіваній зміні вхідних чи характеристик ресурсів процесу.
3 Самоконтроль, що виконують оператори процесу (власники процесу, зазначені в результаті його ідентифікації), які повинні:
- знати необхідні параметри якості виходу процесу незалежно від того, на якій операції вони працюють;
- мати засоби і знання для перевірки відповідності вимогам специфікації;
- знати, де і як зробити коригувальні дії для проведення процесу відповідно до вимог специфікації;
- вміти виявляти й усувати всі причини невідповідності на своїй операції, без перекладання рішення цього питання на керівника процесу.
1.2.4 Безупинне (постійне) поліпшення
Необхідно здійснювати постійне поліпшення якості всіх процесів, що приводять до поліпшення якості вихідного продукту. Безупинне поліпшення якості є одним з основних елементів успіху стратегії якості.
Першим про постійне поліпшення якості заговорив Джуран. Запропонована ним теорія керування якістю складається з трьох етапів забезпечення якості, що одержали назву "Трилогія Джурана".
- планування якості, застосоване на етапі планування процесів, здатних задовольняти вимогам стандартів;
- контроль якості, застосований для того, щоб знати, коли діючий процес має потребу в коректуванні;
- поліпшення якості, що допомагає знайти оптимальні шляхи удосконалення процесу.
Ця теорія одержала розвиток на початку 50-х років і має дуже важливе значення в теорії загального керування якістю. Вона актуальна і зараз. Вимірювана вартість дефектної й іншої неякісної продукції на Заході наприкінці 90-х років складала від 5 до 20% від вартості продажів.
Поліпшення якості може бути двох типів.
- великі;
- серія дрібних постійних.
Великі поліпшення припускають кардинальну одноразову реорганізацію процесу і вимагають великих інвестицій. Велике поліпшення якості зв'язане з застосуванням принципово нових технологій.
При дрібних поліпшеннях ефект окремого кроку дуже малий, але велика серія таких повсюдних і постійних поліпшень дає ефект, цілком порівнянних з тим, яким забезпечується поліпшеннями першого типу, але при значно менших інвестиціях.
Суть безупинного поліпшення зводиться до наступного етапа рішення проблем якості.
1 Організація проекту.
- вибір проблем для рішення;
- підбор колективу для рішення проблеми.
2 Діагностика:
- аналіз симптомів;
- висування гіпотез для пояснення причин;
- перевірка гіпотез;
- вибір і конкретизація основних причин.
3 Пошук рішення:
- використання альтернативних рішень і проведення їхнього порівняльного аналізу;
- розробка рішень і системи контролю;
- опірність змінам;
- впровадження рішень і системи контролю.
4 Утримання досягнутого:
- перевірка роботи нової системи;
- спостереження за системою.
Останній четвертий етап – етап стандартизації нової системи, на який треба буде орієнтуватися (цикл SDCA) при спостереженні за системою за допомогою її контролю. Цей етап є найбільш важливим, що дозволяє за результатами відстеження процесу з'ясувати подальші шляхи його поліпшення.
1.2.5 Залучення в роботу з поліпшення якості усіх
Для того щоб стратегія якості була успішною, як внутрішній, так і зовнішній споживач повинні бути не тільки задоволені і залучені в процес, що забезпечує це задоволення, а й брати безпосередню участь у безупинному поліпшенні якості цього процесу.
Для ефективної участі кожного співробітника компанії (починаючи від нижчої ланки і кінчаючи вищим керівництвом) у стратегії якості необхідно.
- навчання персоналу основам TQM;
- навчання персоналу концепціям постійного поліпшення роботи;
- наділення всіх працівників, що є власниками своєї роботи, відповідальністю і правами, що відповідають виконуваній роботі;
- виявлення реальної зацікавленості працівників у результатах своєї праці;
- заохочення поліпшення результатів роботи.
Лише при виконанні всіх перерахованих вимог можна чекати успішного виконання програм поліпшення якості.
Залучення всіх постачальників у роботу з поліпшення якості є також обов'язковою умовою успішної роботи компанії. Тенденцією сьогоднішнього дня є зменшення числа постачальників навіть у тому випадку, якщо це не дає найменшої вартості матеріалів, що поставляються.
Основна задача компаній, що працюють в умовах TQM з постачальниками - це спільна їхня участь і зацікавленість у постійному поліпшенні якості кінцевого продукту, відповідальність, впевненість у якості матеріалу, що поставляється постачальником.
Підтримуючи і розробляючи програму безупинного поліпшення якості в конкретній організації, варто звертати увагу на наступне.
- будьте впевнені, що ваша програма включена в стратегічний план організації;
- вищі керівники повинні бути залучені в процес безупинного поліпшення якості і стати в ньому лідерами;
- керівники середньої ланки повинні бути спонукувані цілями TQM;
- весь персонал повинний бути інформований про хід процесу і його результати;
- персонал, що пройшов навчання технології TQM, повинний бути включений у групи по поліпшенню якості;
- необхідна підтримка груп TQM і нагородження їх за досягнуті результати;
- вважайте TQM зміною в культурі;
- порівнюйте власні показники з показниками конкурентів;
- постійно порівнюйте рівень TQM в організації зі стандартами ISO.
1.2.6 Базування рішень тільки на фактах
Непорушна вимога TQM – усі прийняті рішення повинні ґрунтуватися тільки на фактах, а не на інтуїції чи особистому досвіді фахівця, що приймає рішення.
Міжнародний досвід показує, що від 20 до 90% усіх проектів поліпшення продукту терплять провал тільки через помилкову думку про стан ринку, на базі якого приймається рішення про стратегію бізнесу компанії. Поясненням такого положення можуть бути наступні моменти.
- відсутня повна оцінка того, що споживачі дійсно хочуть одержати і як багато вони готові заплатити за це;
- рішення не базуються на конкретних фактах, що характеризують ринок;
- компанії мають недостатні знання про свій продукт у період, що передує його появі на ринку, і в той же час вони зневажають експериментами, що дозволяють поліпшити продукт і процеси на ранньому етапі їхнього проектування, упускаючи тим самим можливість поліпшення якості продукту при менших витратах;
- факт невідповідності чеканням споживачів по цінності продукту і його вартості повинний встановлюватися, як вже неодноразово підкреслювалося, на найбільш ранніх етапах життєвого циклу продукту, а для цього необхідно мати найбільш повну інформацію, засновану на фактах, і тоді буде зменшена (чи зведена до мінімуму) імовірність того, що продукт після появи його на ринку не буде відповідати пропонованим до нього вимогам.
Таким чином, як показує досвід, основною причиною невдач є недосконала робота і недостатність знання при ухваленні рішення. Можливо, це основні причини всіх проблем у світі. У відношенні неповноти знань існують дві ситуації: люди або визнають, що в них недостатньо знань, або не визнають. Багато лих виникають саме в другому випадку. Якщо люди усвідомлюють, що вони не дуже добре розбираються в ситуації, вони можуть провести дослідження чи експеримент, намагаючись довідатися те, що вони не розуміють. Коли ж люди упевнені у своїй правоті, навіть якщо вони недостатньо добре розбираються в ситуації, вирішувати проблеми непросто.
Одна з причин цього полягає в тому, що факти часто плутають із судженнями. Люди схильні приймати щось, до чого вони мають відношення за факти.
Не претендуючи на усезнання рішення цієї складної проблеми, TQM пропонує ланцюжок взаємозалежних процесів для ухвалення рішення. Однієї із самих основних стадій у цьому ланцюжку – вибір необхідних даних, на підставі яких будуть вироблятися рішення. Правильність прийнятого рішення буде залежати від правильності вихідних даних, що повинні являти собою тільки факти. Тому збір і інтерпретація фактів – найважливіші етапи ухвалення рішення і всі явища необхідно розглядати зі статистичних позицій.
1.3 Стандартизація і сертифікація продукції
Досягнення конкурентноздатності машинобудівної продукції неможливо без керування її якістю. Керування якістю базується на стандартизації і сертифікації продукції.
Стандарт – нормативно-технічний документ, що встановлює основні вимоги до якості виробленої продукції.
Стандарти ISO серії 9000 прийняті в якості національних у різних модифікаціях у більш ніж у 100 країнах світу. Зміст стандартів цих країн майже аналогічно і усі вони включають вимоги до Системи Якості компанії як основна умова для досягнення стабільної якості продукції, що випускається.
Система Якості організації, що саме і піддається сертифікації на відповідність ISO 9000 – це сукупність організаційної структури, методик, процесів і ресурсів, необхідних для здійснення загального керівництва якістю.
Таким чином, Система Якості містить у собі чотири компоненти: структуру організації, методики, процеси і ресурси.
Організаційна структура – це зобов'язання, повноваження і взаємини, представлені у виді схеми, по якій організація виконує свої функції. При цьому під організацією розуміють компанію, корпорацію, фірму, підприємство чи установу їхні підрозділи (об'єднані чи ні), суспільні чи приватні, що мають адміністрацію і виконують самостійні функції.
Методика – це встановлений спосіб здійснення діяльності. Для системи якості методики документуються і тому стандарт ISO 8402 “Керування якістю і забезпечення якості. Словник”, випущений у 1994р., рекомендує їх називати “письмовою” методикою чи “документальною” методикою. “Письмова” чи “документальна” методика звичайно включає: мети й область діяльності, що повинне бути зроблене і ким, коли, де і як це повинно бути зроблено; які матеріали, документи і яке устаткування повинні бути використані; яким чином це повинно бути проконтрольоване і зареєстроване.
Процес – це сукупність взаємозалежних ресурсів і діяльності, що перетворить вхідні елементи у вихідні.
Ресурси в Системі Якості можуть включати персонал, засоби обслуговування, устаткування, технологію і методологію.
Система Якості – це інструмент для керування і забезпечення якості продуктів організації. Іншими словами, Система Якості охоплює як більшість методів і сталий порядок у роботі організації, так і розподіл і практична реалізація відповідальності для забезпечення якості продукту, що випускається (що поставляється), необхідного споживачем.
Стандарти ISO вимагають, щоб Система Якості (усі її чотири компоненти) були представлені в документах. Наявність документації – необхідна умова при сертифікації системи якості постачальника.
Основними цілями випуску стандартів ISO серії 9000 були.
- зміцнення взаєморозуміння і довіри між постачальниками і споживачами продукції з різних країн світу при висновку контрактів;
- досягнення взаємного визнання сертифікатів на системи якості, видаваних акредитованими органами по сертифікації з різних країн світу на основі використання ними єдиних підходів і єдиних стандартів при проведенні сертифікаційних перевірок (аудитів);
- надання сприяння і методичної допомоги організаціям різних масштабів з різних сфер діяльності в створенні ефективно функціонуючих Систем Якості.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
