99954 (590299), страница 11
Текст из файла (страница 11)
Товарная политика предприятия определяет оптимальное соотношение товаров, разных по стадиям жизненного цикла, одновременно находящихся на рынке. Для удержания своего положения на рынке, осуществляя стратегию роста предприятию ООО «Хольц» необходимо реализовать политику товарной дифференциации. В таблице 3.3 наглядно представлена структура товарооборота, с учетом результатов полученных, при использовании метода наподобие классической матрицы Бостон Консалтинг Групп.
Таблица 3.3. Удельный вес отдельных товарных групп с учетом результатов полученных, при использовании метода наподобие классической матрицы Бостон Консалтинг Групп.
| Товарные группы | Удельный вес, 2006 г. % | Предлагаемый удельный вес, 2007 г., % | Отклонения, +,-, % |
| Деревообрабатывающее оборудование | 23,5 | 24,5 | +1 |
| Сушильные камеры | 7,9 | 8,3 | +0,4 |
| Лесопильное оборудование | 9,6 | 10 | +0,4 |
| Мебельное оборудование | 23,3 | 24 | +0,7 |
| Шлифовальные машины | 6,2 | 6,2 | - |
| Ручной электроинструмент | 7,8 | 8,5 | +0,7 |
| Режущий инструмент | 7,9 | 8,5 | +0,6 |
| Асинхронные электродвигатели | 4,6 | 4 | -0,4 |
| Полирующие машины | 5,5 | 3,5 | -2 |
| Спецодежда | 3,7 | 2,5 | -1,2 |
| Итого | 100 | 100 | - |
Необходимо постоянно расширять ассортимент за счет товаров, относящихся к группе «Звезды» – это спецодежда, мебельное и деревообрабатывающее оборудование, «Дойные коровы» – лесопильное оборудование, ручной электроинструмент, режущий инструмент. Также необходимо и сокращать определенные группы товаров, относящихся к группе товаров «Собаки» – сушильные камеры и полирующие машины, совсем убирать их из ассортимента не следует, нужно провести анализ внутри каждой группы товаров и выявить товары «Собаки» или товары находящиеся на стадии спада жизненного цикла.
Анализ с использованием матриц БКГ (Бостон Консалтинг Групп позволяет сделать вывод о несбалансированности бизнес-портфеля.
Бизнес-единицы сушильные камеры и полирующие машины при позиционировании на матрице БКГ попадает в квадрант «Собака». Поток наличности в этой области незначителен и высока конкуренция, особенно со стороны белорусских фирм. Однако у ООО «Хольц» имеется возможность, полностью загрузив оборудование, снизить издержки, повысить конкурентоспособность продукции, увеличить долю рынка и перейти в квадрант «Дойная корова».
Бизнес-единица шлифовальные машины при позиционировании на матрице БКГ попадает в квадрант «Трудные дети». После осуществления инвестиций в данную бизнес-область ООО «Хольц» имеет возможность увеличить долю рынка и перейти в «Звезды».
Для выхода из кризиса были рассмотрены следующие варианты альтернативных стратегий:
1. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя основными стратегическими единицами бизнеса (деревообрабатывающее и лесопильное оборудование). Развитие предприятия происходит без модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков – 14 760 682 руб.
2. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуется в диверсифицированное производство с двумя основными стратегическими единицами бизнеса (деревообрабатывающее и лесопильное оборудование). Развитие предприятия происходит с модернизацией оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -14561312 руб.
3. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство (юридическое лицо) деревообрабатывающего оборудования без проведения модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -19119456 руб.
4. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяется отдельное самостоятельное производство (юридическое лицо) лесопильное оборудование с проведением модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -24958960 руб.
Таблица 3.4. Сопоставление вариантов
| Сумма текущих стоимостей денежных потоков | I вариант | II вариант | III вариант | IV вариант |
| 14 760 682 | 14 561 312 | 19 119 456 | 24 958 960 | |
| в т.ч. по годам | ||||
| 2006 | -907 514 | -5 057 604 | 815 940 | 818 518 |
| 2007 | -2 211 197 | -3 604 008 | 3 473 387 | 1 865 144 |
| 2008 | 5 310 831 | 5 045 769 | 4 662 813 | 5 455 535 |
| 2009 | 5 973 529 | 8 758 416 | 4 950 522 | 8 277 038 |
| 2010 | 6 595 033 | 9 408 739 | 5 216 794 | 8 542 726 |
| Текущая остаточная стоимость | 80 505 606 | 111 188 480 | 63 955 486 | 104 317 706 |
| Предварительная стоимость | 95 266 288 | 125 749 792 | 83 074 942 | 129 276 666 |
| Избыток (дефицит) собственного капитала | 6 128 768 | -16 129 576 | -14 882 921 | -14 883 646 |
| Нефункционирующие активы | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Показатель стоимости собственного капитала | 79 137 519 | 109 620 216 | 68 192 021 | 114 393 019 |
Анализ четырех альтернативных вариантов стратегий дальнейшего развития предприятия позволяет сделать следующие выводы:
1. Как в варианте с кредитом, так и без него, по показателям стоимости собственного капитала лучшим является вариант 4 – 114 393 019 руб., однако при этом варианте темпы роста чистого денежного потока ниже, чем темпы роста денежного потока варианта 2.
2. Наиболее предпочтительным является 2 вариант «Развитие всего предприятия с модернизацией процесса производства», в связи с все большим развитием в Ростовской области деревообрабатывающих предприятия (появлением мини заводов по производству мебели на заказ, столярных мастерских). Для его реализации, необходимо основной акцент в рекламе сделать на деревообрабатывающее и лесопильное оборудование. Для увеличения продаж, также рекомендуется открыть сервисный центр.
В пользу этого варианта так же свидетельствует и тот факт, что темпы роста прибыли после выплаты налогов в этом варианте выше, чем в других.
Таблица 3.5. Сопоставление вариантов (вариант с кредитами)
| Сумма текущих стоимостей денежных потоков в т.ч. по годам | I вариант | II вариант | III вариант | IV вариант |
| 10 528 342 | 10 328 972 | 16 939 830 | 22 779 334 | |
| 2006 | -2 811 193 | -6 961 284 | -199 355 | -196 778 |
| 2007 | -4 539 857 | -5 932 668 | 2 309 056 | 700 814 |
| 2008 | 5 310 831 | 5 045 769 | 4 662 813 | 5 455 535 |
| 2009 | 5 973 529 | 8 768 416 | 4 950 522 | 8 277 038 |
| 2010 | 6 595 033 | 9 408 739 | 5 216 794 | 8 542 726 |
| Текущая остаточная стоимость | 80 505 606 | 111 188 480 | 63 955 486 | 104 317 706 |
| Предварительная стоимость | 95 266 288 | 125 749 792 | 83 074 942 | 129 276 666 |
| Избыток (дефицит) собственного капитала | -16 128 768 | -16 129 576 | -14 882 921 | -14 883 646 |
| Нефункционирующие активы | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Показатель стоимости собственного капитала | 74 905 179 | 105 387 876 | 66 012 395 | 112 213 393 |
3. Предполагаемая динамика развития предприятия учитывает активное исследование рынка, создание эффективной системы продвижения и сбыта продукции.
4. Реализация любой стратегии требует изменения организационной структуры предприятия, ориентированной на выбранные цели.
5. Предлагаемая структура управления включает новые структурные подразделения отдел стратегического планирования (ОСП) и службу заместителя генерального директора по маркетингу и др. Эти подразделения должны быть укомплектованы специалистами, имеющими соответствующую квалификацию. В состав команды будут входить:
– менеджер по стратегическому планированию;
– менеджер по маркетингу;
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
