99762 (590229), страница 19
Текст из файла (страница 19)
Стимулы, не требующие инвестиций со стороны ресторана
| Поздравления с днем рожденья | Список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»). Важно, чтобы именинника от лица всего ресторана поздравлял директор. |
| «Витрина успехов» или «доска почета» | Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников ресторана. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, так и с сайта отеля «Звезда». Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год. |
| «Листок позора» | с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация – как поступил сотрудник «Н.» - как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника. |
| Вымпелы и кубки лучшему работнику | Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем. |
| «Легенды компании» | Сотрудники, давно работающие в ресторане и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» ресторана. |
| Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста | Карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности. Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста. |
Приложение 9
Личных качества способствующие карьерному росту
| Самые необходимые из них | |
| Перспективы интеллектуального роста | врожденное качество, практически неподдающееся коррекции. Важное качество для руководителя. Необходимо для принятия индивидуальных нестандартных решений. |
| Ярко выраженные лидерские качества | должны проявляться не в настойчивом желании всеми командовать, а в умении быть уважаемым и авторитетным для всего коллектива. Вокруг таких людей должны объединяться остальные, они умеют заражать всех общей идеей, это сплочение способствует общему подъему трудовых результатов. |
| Коммуникативные способности | умение строить ровные отношения, свободно и непринужденно общаться, быть приятным собеседником, иметь подходы к разным людям. Эти отношения могут носить как официальный, так и личностный характер. |
| Спокойствие, природная уравновешенность | отчасти это качество заложено в человеке, но поддается развитию и усилению. Необходимое и важное качество для потенциального руководителя, особенно в сфере сервиса. Никакая ситуация не должна провоцировать недостойное поведение руководителя. Такие проявления, как плохое настроение, плохое самочувствие, не должны порождать недостойное отношение к коллегам, отсутствие самоконтроля. Потенциальный руководитель не должен терять чувство контроля и способность управлять любой ситуацией. |
| Порядочность и самокритичность | влияют на объективность в оценке, как подчиненных, так и коллег. Эти качества важны для руководителей ресторанного бизнеса еще и потому, что ресторан - сосредоточение больших материальных ценностей и личных возможностей для злоупотреблений. Поэтому специалисту по работе с персоналом необходимо обращать особое внимание на любое проявление нелояльности по отношению к ресторану либо к его руководству со стороны предполагаемого кандидата. |
| Базовые деловые качества претендента | |
| Способность к творчеству | ранее обращалось внимание на то, что концепция любого ресторана предполагает создание праздника и особой атмосферы. Это достигается в первую очередь руководством ресторана. Если кандидат не может оригинально решить ту или иную проблему, предпочитая действовать по готовому шаблону, то он вряд ли будет успешным руководителем. |
| Ответственность | безусловно, вырабатываемое качество, но предполагающее наличие природной внимательности, отсутствие небрежности или сознательного ухудшения результатов. |
| Высокие профессиональные умения, стремление к профессиональному росту | в ресторанном бизнесе постоянно происходит динамика развития технологий, стандартов сервиса, широк спектр вопросов для самосовершенствования, накопления передовых идей. |
Это только основные качества, необходимые для претендентов на руководящие должности. Формируя резерв, необходимо конкретизировать требования по каждой позиции - управляющего, менеджера, су-шефа, шеф-повара, заведующего складом и т.д., так как каждая должность предполагает определенную степень развития этих качеств.
Приложение 10
Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно.
- Организация питания за счет ресторана.
- Обеспечение работников проездными билетами.
- Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям) – официанты, повара.
- Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).
- Предоставление абонементов в фитнес-центры.
- Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).
- Организация обучения (как внутри, так и вне компании).
- Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.
- Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.
Приложение 11
Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.
| Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. | В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем. |
| Безвозмездная материальная помощь | рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть |
| Обучение за счет ресторана. | 100%-ная оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, является соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения). |
| Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха. | |
| Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия. | |
| Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения | детсады, школы |
| Предоставление служебного автотранспорта. | |
| Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях. | Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе. |
Приложение 12
| Результат | Стимулы |
| Привлечение новых клиентов | Бонус (премия) за привлечение новых клиентов |
|
| Платежная матрица бонусов. В основу матрицы может быть положено количество привлеченных за отчетный период новых клиентов или объем продаж новым клиентам. В соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается разный бонус |
|
| Процент от продаж новым клиентам |
| Привлечение новых целевых клиентов | Установление минимально возможного объема заказа |
|
| Описание критериев целевых клиентов. Невыплата премии за привлечение клиентов, не соответствующих этим критериям |
| Удержание и "разработка" целевых клиентов | Премирование на основании расчета (помесячного или поквартального) дельты между средними заказами клиента |
|
| Премирование по оплаченным счетам, превышающим уровень среднего по ресторану заказа или среднего для данного клиента |
| Увеличение объема продаж | Рекомендуется сочетать с установлением уровня плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении менеджера по залу и официанта (вплоть до увольнения). Унровень плана-миниума должен быть достаточно легко достижимым и одновременно обеспечивать ресторану необходимый уровень рентабельности |
|
| Платежная матрица бонусов за перевыполнение плана продаж. В зависимости от величины перевыполнения плана определяется размер бонуса |
|
| Процент от объема перевыполнения плана продаж |
| Продвижение отдельных видов блюд, напитков | Процент от продаж данного вида блюд, напитков |
|
| Процент от превышения плана продаж по данному продукту |
|
| Бонус |
| Повышение профессионального уровня | Система разрядов при начислении оклада, тарифно-квалификационная сетка |
|
| Премия за профессионализм, назначаемая по результатам аттестации |
| Выполнение стандартов качественного обслуживания | Депремирование за нарушение стандартов качественного обслуживания. Должно подкрепляться программой контрольных заказов ("Таинственный покупатель", mistery shopping) или другими контрольными мероприятиями по выявлению нарушений, а также регулярным обучением |
| Эффективное руководство сменой | Премия за выполнение сменой месячного, квартального, годового планов продаж |
|
| Премия за соблюдение квоты |
| Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс продаж (официанты) | Управление по целям |
|
| Распределение между сотрудниками премии, выделяемой на смену, а основании расчета коэффициента трудового участия |
| Снижение текучести кадров, поощрение лояльности "старых" сотрудников | Премия за выслугу лет |
Приложение 13
Характеристика частных критериев
| Наименование частных критериев | Способ измерения или оценки, исходная информация | Диапазон значений |
| 1. Изменение выручки | Фактические показатели | Не ниже 5% |
| 2. Капиталоемкость | Аналитические (расчетные показатели) | Невысокая |
| 3. Производительность труда | Аналитические (расчетные показатели) | Наибольший |
| 4. Изменение прибыли | Аналитические (расчетные показатели) | Более 5% |
Вербально-цифровая шкала по критерию «Изменение выручки»
| Наименование критерия | Количество баллов |
| Увеличение выручки на 1-5% | 1 |
| Увеличение выручки на 6-10% | 2 |
| Увеличение выручки на 11% и более | 3 |
Вербально-цифровая шкала по критерию «Капиталоемкость»
| Наименование критерия | Количество баллов |
| Средняя капиталоемкость – капиталовложения составляют от 10 до 20% уставного капитала | 1 |
| Низкая капиталоемкость – капиталовложения составляют до 100% уставного капитала | 2 |
| Очень низкая капиталоемкость, при которой большинство затрат приходится на себестоимость, а капиталовложения составляют 10% уставного капитала | 3 |
Вербально-цифровая шкала по критерию «Производительность труда»
| Наименование критерия | Количество баллов |
| Ниже отчетного периода | 1 |
| На уровне отчетного периода | 2 |
| Выше отчетного периода | 3 |
Вербально-цифровая шкала по критерию «Изменение прибыли»
| Наименование критерия | Количество баллов |
| Увеличение прибыли на 1-5% | 1 |
| Увеличение прибыли на 6-10% | 2 |
| Увеличение прибыли на 11% и более | 3 |
Приложение 14
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
