Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Крім того, у Законі України «Про бухгалтерський облік і фінансову звітність», у статті 8, говориться: «Підприємство самостійно обирає форму бухгалтерського обліку як визначену систему регістрів обліку, порядку і способів реєстрації й узагальнення інформації в них з дотриманням єдиних принципів... і з урахуванням особливостей своєї діяльності і технології обробки облікових даних; розробляє систему і форму внутрішньогосподарського (управлінського) обліку, звітності і контролю господарських операцій...»[20].

Аналогічний пункт міститься й у Положенні про бухгалтерський облік і звітність в Україні. Цей пункт Положення фактично відкриває дорогу можливості самостійної організації обліку, а отже й організації контролінгу на підприємстві.

На додаток до відзначеного вкажемо, що вітчизняним підприємствам надається принципова можливість використання елементів системи «директ-кост», визнаної у світовій практиці. ЇЇ суть полягає в поділі обліку прямих (перемінних, виробничих) і періодичних (постійних) витрат і калькулювання неповної (обмеженої) собівартості.

Функціонування системи контролінгу також припускає використання методу «директ-кост» при можливому сполученні з методом «стандарт-кост». Це сполучення при сформованій у даний час обліково-економічної ситуації на вітчизняних підприємствах є оптимальним. Взаємозв'язок контролінгу з вищезгаданими методами можна представити схематично (рис. 1.7)

Рис. 1.7. Взаємозв'язок системи контролінгу з методами "директ-кост " і "стандарт-кост "

Застосування вищевідзначених методів обліку витрат з можливими їхніми сполученнями у вітчизняній практиці повинне бути орієнтоване на конкретні цілі підприємства і типи управлінських рішень.

У самостійній постановці і рішенні перебуває питання про те, на яких по розмірах підприємствах більш доцільно організовувати оперативний контролінг.

Приймаючи, в увагу те, що його організація на підприємствах України - явище достатньо нове і практично не випробуване в роботі, можна визначити границі застосування елементів цієї системи.

На наш погляд, створення самостійної системи контролінгу необхідно орієнтувати на середні і великі підприємства зі складною внутрішньою організаційною структурою. При цьому контролінг щонайкраще визначає кон'юнктуру і ступінь вигідності, а також дозволяє, врахувати результати аналізу в керуванні підприємством. На невеликих же підприємствах має місце функціонування контролінгу за допомогою інтегрованої системи обліку, при цьому спеціальної служби і посади контролера не передбачається, а його функції може виконувати головний бухгалтер чи спеціально уповноважений співробітник підприємства.

Адаптація закордонного досвіду функціонування системи контролінгу до економіки нашої держави повинна проходити, на наш погляд, поступово. Це зв'язано з необхідністю обліку різного роду особливостей господарювання на кожнім етапі розвитку економіки України в умовах ринку.

Па початковому етапі в більшості підприємств важливе місце займають питання виживання, необхідність збереження кваліфікованих фахівців, забезпечення їм прийнятної зарплати. У цих умовах повинний, функціонувати так називаний спрощений варіант контролінгу, заснований на принципі максимального завантаження виробничих потужностей виробництвом беззбиткової продукції при забезпеченні її збуту й оплати. Збір і обробка при цьому контролінгової інформації може здійснюватися одним працівником (контролером-аналітиком). При цьому рамки використання методів обробки обліково-економічної інформації можуть бути необмеженими: починаючи від традиційних і закінчуючи розробкою власних специфічних методик, що формують склад і структуру інформації, зручної і необхідної для використання конкретними користувачами.

На наступних етапах організації контролінгу можливе використання більш складних у методологічному відношенні варіантів контролінгу, заснованих на виборі однієї з багатьох альтернатив завантаження потужностей, застосування різних систем знижок для забезпечення ефективного збуту продукції і т.д. Зрозуміло, що розширення виробничих потужностей припускає і збільшення обсягу контролінгової інформації, з яким одному працівнику справитися неможливо. У зв'язку з цим введення в штат служби контролінгу нових працівників буде виправданим рішенням.

Вивчення міжнародного досвіду країн зі сформованою ринковою економікою і функціонуючих за міжнародними стандартами і нормам. приводить до думки, про ступінь відображення контролінгу в системі міжнародних норм і стандартів як однієї з передумов створення такої системи керування на підприємствах України. Основою її організації є використання в обліку ряду положень, характерних для регульованої ринкової економіки й одержання, що створюють можливість, облікової інформації, на основі якої приймаються тактичні і стратегічні управлінські рішення.

Особливість вивчення полягає в тому, що міжнародними нормативами не визначається такий термін як «контролінг». У них мова йде про управлінський облік як про «...процес установлення, виміру, збору, аналізу, підготовки, інтерпретації і повідомлення інформації (одночасно фінансової й операційної), використовуваної керівництвом для того, щоб планувати, оцінювати і контролювати в рамках організації й упевнитися у використанні и обліку їхніх ресурсів» [66; 59].

РОЗДІЛ ІІ Організаційне й інформаційне забезпечення оперативного контролінгу

2.1 Організаційна структура підприємства, орієнтована на оперативний контролінг

Успішне функціонування підприємства в постійно мінливому потоці інформації як зовнішнього, так і внутрішнього характеру, неможливо без вірної і розумної організації економічних служб підприємства, а отже і делегування прав, обов'язків і відповідальності для організації взаємодії різних органів керування і розподіл задач, розв'язуваних різними працівниками.

Звідси випливає, що менеджери підприємства всіх рівнів повинні брати участь у рішенні питання про вибір структури організації, тому що злагоджений рух інформаційних потоків, що пронизує всі служби і відділи, впливає на якість роботи як підприємства в цілому, так і його служб.

Перед менеджерами стоїть мета вибору такої організаційної структури, яка б відповідала цілям і задачам підприємства. Правильно організована структура - це та, котра щонайкраще дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти з зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і в такий спосіб задовольняти потреби клієнтів, і досягати своїх цілей з високим ступенем ефективності.

У зв'язку з цим серед учених, що досліджують проектування організаційних структур, існує думка з приводу віднесення вибору загальної структури організації до задач стратегічного планування, оскільки саме воно визначає напрямки зусиль колективу підприємства па. досягнення своїх основних цілей. У противагу цій думці висуваються інші аргументи. Відомо, що ряд причин як об'єктивного, так і суб'єктивного характеру змушує підприємства згодом змінювати, свої цілі, а значить і стратегію. Подібного роду зміни не можуть не торкнутися і структурну організацію підприємства, а це значить, що вибір (зміна) стратегії визначає відповідно і нову структуру. На це звертає увагу Мескон М.Х., указуючи: "...структура організації повинна бути такою, щоб забезпечити реалізацію її стратегії" [46; 84].

Введення в організаційну структуру вітчизняних підприємств служби контролінгу є дуже новим явищем, від правильності рішення якого залежить ефективність і якість роботи цієї служби. Рішенню цієї задачі, на наш погляд, повинне передувати:

• вивчення усіх відомих типів організаційних структур; їхніх переваг і недоліків; доцільність упровадження системи контролінгу;

• вивчення організаційних структур західних підприємств, що успішно практикують систему контролінгу; їхня критична оцінка і можливість адаптації на. вітчизняних підприємствах.

Вивчення організаційних структур різних типів приводить нас до думки про однаковість у порядку формування елементів організації структури, тобто розробки її зверху вниз. Отже, первісною задачею є поділ підприємства на широкі сфери, що входить у компетенцію менеджерів вищого рівня, а потім постановка конкретних задач, що доручається менеджерам середньої і нижчої ланок.

Послідовність дій керівництва при проектуванні організаційної структури (рис. 2.1.) має загальні напрямки, що можуть поглиблюватися і конкретизуватися в залежності від обраної організаційної структури, а також від особливостей, цілей і задач конкретного підприємства. Однак варто звернути увагу на те, що основою організаційної структури служать плани підприємства, яким властиво змінюватися. Ці зміни спричиняють відповідні зміни й у структурі. У зв'язку з цим до процесу зміни організаційної структури варто відноситися як до постійно діючого процесу реорганізації. А керівництву підприємств варто регулярно оцінювати ступінь адекватності своїх організаційних структур і змінювати їх так, як цього вимагають зовнішні і внутрішні умови.

Рис. 2.1.. Послідовність дій при проектуванні будь-якої організаційної структури

Вивчення альтернативних підходів до побудови організаційних структур на підприємстві [58; 92] дозволяє нам сконцентруватися на особливостях кожної з них для того, щоб виділити позитивні і негативні моменти, а також оцінити ступінь доцільності впровадження системи контролінгу в ту чи іншу структурну організацію.

Порядок представлення організаційних структур відповідає еволюційній черговості їхньої появи в практиці роботи підприємств. Тому споконвічна побудова логічних співвідношень рівнів керування і функціональних областей ґрунтувалося на використанні функціональних організаційних структур, що найбільше повно відповідають цілям підприємств. Аналіз організаційних структур, що широко функціонують у даний час на закордонних комерційних і промислових підприємствах, дозволяє говорити про переважну їхню орієнтацію на дивізіонну структуру організації, розроблену в інтересах великих підприємств. Основними типами цих структур є регіональні, продуктові, а також структури, орієнтовані на покупця. Однак поза залежністю від типу структури нас цікавить питання визначення, місця служби контролінгу в дивізіонній структурі.

Центр керування діяльністю служб контролінгу дивізіонів і структур сконцентрований у головному офісі компанії. Розділені сфери діяльності корпорації на дивізіони з вхідними в них підприємствами також мають свої контролінгові служби (відділи).

Організація контролінгової служби в корпорації повинна формуватися таким чином, щоб забезпечити оперативний рух інформаційних потоків від самих низових ланок (цехів) до головного контролінгового відділу корпорації. У цьому випадку виділення контролінгу як економічної служби й елемента керування корпорацією буде закономірним і виправданим явищем.

Виходячи з вищевикладеного служба контролінгу, органічно убудована в загальну організаційну структуру підприємства, є великою підмогою в оптимізації цілей і виробленню альтернативних рішень по впливі керівництва на інші економічні служби з метою успішного виконання кінцевих задач підприємства.

Аналізуючи організаційні структури західних підприємств із функціонуючої в них службою, контролінгу, ми просліджуємо визначений ступінь їхньої самостійності щодо вибору організаційної структури. Це про розходження підходів у рішенні даного питання на підприємствах різних країн.

Питанням дослідження організаційних структур у найбільш раціональній їхній побудові, зокрема служби контролінгу, присвячені роботи деяких учених. Інтерес до даної проблеми обумовлений суперечливим сприйняттям значимості служби контролінгу для цілей керування, що знайшло відображення в працях Майєра Э., Манна P., Данилочкіной Н.Г., Хана Д. й ін.

У дослідженнях кафедри контролю і аналізу господарської діяльності Донецького комерційного інституту під науковим керівництвом доцента Сухарьової Л..А. по програмі держбюджетної тематики "Внутрішній аудит комерційної діяльності підприємств в умовах формування ринкових відносин" (№ 01930033576) чітко просліджується реалізація конструктивного підходу до процесу організаційної побудови економічних служб підприємства (і особливо служби контролінгу), при якому визначаються інформаційні взаємозв'язки служби контролінгу з іншими економічними службами підприємства [63; 57].

Характеристики

Список файлов ВКР