Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Система координації і контролю за процесом досягнення кінцевих результатів.

Другий етап упровадження підсистеми оперативного контролінгу містить у собі розробку системи координації і контролю за процесом досягнення кінцевих результатів. Метою даного етапу є формування системи підконтрольних показників, здатних щонайкраще реагувати на будь-які зміни в діяльності підприємства, його структурних підрозділів (центрів відповідальності). Кожен показник системи може бути використаний з метою аналізу, він повинний легко коректуватися і піддаватися керуванню, забезпечуючи тим самим гнучкість і маневреність усієї системи в досягненні кінцевих результатів роботи промислового підприємства.

При формуванні контрольних, показників необхідно врахувати той факт, що більш істотний контроль і вплив на визначені показники можуть зробити менеджери центрів відповідальності. У зв'язку з ним є дуже доцільним розкладання кінцевого показника на складові його елементи, що будуть підконтрольними стосовно менеджерів нижчих рівнів. Таким чином, у підконтрольних показників будуть включені усі компоненти кінцевого показника, і навіть незначні зміни яких будуть видні і зрозумілі керівництву, а значить будуть легко керовані. Відповідно до цього визначимо показник, що повинний бути покладений в основу формування переліку підконтрольних величин.

Прибуток, отриманий у результаті фінансово-господарської діяльності підприємства, може бути оцінений по-різному. З одного боку, це джерело процвітання підприємства і покриття всіх його боргів, з іншого боку - це джерело збільшення власних засобів (капіталу), оскільки співвідношення прибутку довикористовуваного в поточній діяльності засобів показує, наскільки успішно були використані у виробництві отримані підприємством засоби. Виходячи з цих міркувань, як кінцевий показник діяльності як усього підприємства, так і його структурних підрозділів рекомендується брати не прибуток, а рентабельність засобів, вкладених у поточну діяльність. Показник рентабельності відбиває співвідношення результатів і факторів, що впливають на них, і дозволяє оцінити результати діяльності підприємства. Скористаємося наступною формулою:

де РК - рентабельність використовуваного капіталу;

П - прибуток;

ОФ - основні фонди;

ОЗ - оборотні засоби;

В - виторг;

РП - рентабельність продажів;

ОА - оборотність активів.

З формули видно, що рентабельність капіталу може змінюватися під впливом рентабельності продажів і оборотності активів. Виходячи з цього, представляється можливим сформувати два основних напрямки впливу на кінцевий результат. Це керування прибутком на одиницю реалізації і керування оборотністю активів.

Отже, сформуємо перелік підконтрольних показників, що визначають рентабельність продажів чи прибуток на одиницю реалізації. Цей показник складається з наступних величин: чистого виторгу від реалізації і прибутку, отриманого в результаті господарської діяльності за даний період. Прибуток при цьому визначається на базі маржинального доходу - величини, одержуваної після відрахування перемінних витрат з виторгу від реалізації.

Собівартість продукції визначається на базі тільки перемінних витрат. Вищевикладене дозволяє виділити визначальні підконтрольні показники. До них відносяться: чистий виторг від реалізації, постійні і перемінні витрати.

Ґрунтуючись на матеріалах дослідження ряду промислових підприємств регіону, основними факторами, що несуть за собою зміну виторгу від реалізації, можуть бути обсяг продажів, порушення виробничої програми, простої виробничих потужностей, а також ряд інших факторів. Для вивчення мотивації виникнення змін сукупних витрат підприємства відзначимо, що в їхній склад входить сума постійних і перемінних витрат. Визначення структури даного складу дозволяє позначити найбільш істотні статті витрат, на які менеджери структурних підрозділів (центрів відповідальності) можуть безпосередньо впливати (табл. 3.2.)

Таблиця 3.2.

Структура витрат у загальних витратах підприємства (умовний приклад)

з боку менеджерів і в зв'язку з цим будуть підконтрольними. Статті витрат з невеликою питомою вагою недоцільно включати в число підконтрольних, оскільки вони не можуть значно збільшити віддачу від системи контролю.

Наступним напрямком формування переліку підконтрольних показників, що роблять вплив на рентабельність засобів, вкладених у поточну діяльність, є деталізація показника оборотності активів. Істотний вплив на нього роблять величина виторгу від реалізації (уже відзначена як підконтрольний показник) і величина основних і оборотних коштів. Ефективність використання основних і оборотних коштів визначається за допомогою розрахунків оборотності цих засобів, у результаті чого як підконтрольні показники варто взяти суму основних фондів, запаси виробництва, дебіторську і кредиторську заборгованість. Будь-які зміни цих величин позначаться на обсязі виробництва і реалізації продукції (уже підконтрольний показник).

Визначення відхилень підконтрольних показників фактичних від планових.

Третій етап упровадження підсистеми оперативного контролінгу визначає обсяг робіт зв'язаних з виявленням відхилень підконтрольних показників фактичних від планових. Ціль даного етапу - формування внутрішньої документації (звітності), що визначає місця виникнення відхилень, причини і винуватців їхньої появи.

Вивчення особливостей функціонування промислових підприємств регіону дозволило авторам виробити наступну послідовність формування внутрішньої звітності структурних підрозділів підприємства:

• визначення факту відхилень від плану підконтрольних показників менеджерами структурних підрозділів (центрів відповідальності);

• визначення місця виникнення відхилень (цех, відділ, бригада);

• з'ясування причин і винуватців сформованої ситуації;

• оперативний підрахунок можливого позитивного чи негативного

• ефекту від відхилень, що мають місце, на кінцевий результат роботи даного структурного підрозділу (центра відповідальності);

• складання внутрішніх звітів, що констатують загальну картину відхилень, що мають місце, по структурних підрозділах (центрам відповідальності).

Подібний обсяг необхідної інформації можна викласти в наступній формі (табл. 3.3.)

Таблиця 3.3.

Внутрішня звітність структурних підрозділів підприємства (центрів відповідальності) (умовний приклад) тис, грн.

При заповненні звітів варто дотримувати послідовності що характеризує відхилення по їхній значимості на кінцевий результат.

Визначення ступеня впливу виниклих відхилень на величину алгоритму «витрата-прибуток».

Четвертий етап впровадження оперативного контролінгу характеризується особливостями функціонування системи внутрішнього документообігу на підприємстві, що припускають поступальне просування звітів структурних підрозділів (центрів відповідальності) у єдиний контролінговий центр. Основна мета даного центру - визначення ступеня впливу виниклих відхилень на заплановану величину кінцевого показника в цілому по підприємству. На підставі наявної інформаційної бази можливе і необхідне здійснення як наступного так, попереднього і поточного контролю за виникненням відхилень. Це дозволяє виробити і представити керівництву інформацію про можливі позитивні і негативні тенденції розвитку виробничо-господарської діяльності, підприємства. Подібна інформація є основою для оперативного впливу на сформовану ситуацію.

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

Проведені нами дослідження були спрямовані на вивчення системи контролінгу, причин його виникнення, особливостей розвитку у керуванні економікою, методичного забезпечення оперативного контролінгу у керуванні підприємством, оскільки у вітчизняній практиці немає чітких уявлень про місце контролінгу в системі управління підприємством.

Проведене дослідження проведене на прикладі СТзОВ “Хлібопродукт” смт. Чернівці дозволяє сформулювати наступні висновки і пропозиції:

1. Контролінг – це найважливіший засіб успішного функціонування підприємства, тому що:

• забезпечує необхідною інформацією для прийняття управлінських рішень шляхом інтеграції процесів збору, обробки, підготовки, аналізу, інтерпретації інформації;

• надає інформацію для керування трудовими ресурсами підприємства;

• забезпечує виживання підприємства на рівнях стратегічного і аналітичного управління;

2. Знаходячись на перетинанні функцій обліку, контролю, аналізу і планування контролінг займає особливе місце в інформаційно-аналітичні системі керування підприємством. Він синтезує, зв'язує воєдино усі вищевказані функції, інтегрує і координує їх, не підмінюючи собою ні одну з функцій керування, а лише переводячи керування підприємством на якісно новий рівень.

Характеристики

Список файлов ВКР