82104 (589637), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

4.Залежно від загальноекономічного стану фірми та її маркетингових спрямувань розрізняють три види базових маркетингових стратегій фірми:

стратегія виживання;

стратегія стабілізації;

стратегія росту.

5.За елементами маркетингового комплексу:

товарна стратегія;

цінова стратегія;

стратегія товарного руху;

стратегія просування.

6.За ознакою конкурентних переваг (за Портером):

стратегія цінового лідерства;

стратегія диференціації;

стратегія фокусування (концентрації).

7.Залежно від конкурентного становища фірми та її маркетингових спрямувань:

стратегія ринкового лідера;

стратегія челенджерів;

стратегія послідовників;

стратегія ринкової ніші.

8.Залежно від виду диференціації:

товарної диференціації;

сервісної диференціації;

іміджевої диференціації;

кадрової диференціації;

9.Залежно від співвідношення відносної ринкової частки фірми та темпу росту її ринку збуту (за матрицею БКГ) або залежно від конкурентоспроможності СГП та привабливості його ринку збуту (за матрицею Дженерал Електрік):

стратегія розвитку;

стратегія підтримання,

стратегія збирання врожаю,

стратегія елімінації.

10.Залежно від методу обрання цільового ринку:

стратегія товарної спеціалізації;

сегментної спеціалізації;

односегментної концентрації;

вибіркової спеціалізації;

стратегія повного охоплення.

11.Залежно від ступеня сегментації ринків збуту фірми:

стратегія недиференційованого (агрегованого) маркетингу;

диференційованого маркетингу;

концентрованого маркетингу.

Розглянемо стратегії залежно від загальноекономічного стану фірми:

Стратегія виживання - виключно захисна стратегія, яка застосовується в умовах глибокої кризи економічної діяльності фірми, коли фірма перебуває на межі банкрутсва. Основна мета цієї стратегії полягає у виході з кризового стану шляхом перегляду і перебудови всього маркетингового комплексу фірми (товарної, цінової політики, системи товароруху та просування товарів).

Стратегія стабілізації - використовується за умов швидкого або несподіваного падіння базових показників фірми, чи за умов, коли розвиток фірми має коливальний характер. Ця стратегія передбачає вирівнювання показників з їхнім наступним підвищенням і перехід до стратегії росту.

Стратегія росту передбачає ріст обсягів продажу, прибутку, капіталу та інших показників фірми. Маркетингові стратегії росту поділяються на такі різновиди:

маркетингова стратегія інтенсивного (органічного росту);

маркетингова стратегія інтеграційного росту;

маркетингова стратегія диверсифікації.

О.Андрєєва виділяє наступні класи маркетингових стратегій:

• стратегія низьких витрат виробництва (СНВ);

• стратегія диференціації (СД);

• стратегія диверсифікації (СДив);

• стратегія ліквідації бізнесу (СЛБ).

Стратегія низьких витрат виробництва базується на гнучкій ціновій політиці і здійснюється, як правило, витісненням конкурентів з ринку за рахунок порівняно низьких цін.

Існує декілька видів стратегії низьких витрат:

1. в тому випадку, коли фірма функціонує на ринках, що бурхливо розвиваються, на емких ринках, то оптимальним варіантом стратегії може стати стратегія стандартизації, тобто випуск однорідної, стандартизованої продукції у зростаючому об”ємі. За законом Паретто, подвоєння валового виробництва, як правило забезпечує продуценту зниження витрат одиниці продукції на 20-30 %. Таким чином, нарощуючи вал і знижуючи витрати виробництва, фірма забезпечує собі конкурентні переваги, реалізуючи товари і послуги за порівняно низькими цінами.

2. в тому випадку, коли фірма оперує на відносно насиченому ринку і який в’яло зростає чи взагалі не розвивається за ємністю, то СНВ може бути заснована на зниженні витрат виробництва за рахунок використання більш дешевої сировини і компонентів, робочої сили, а також економних технологій. Але в цьому випадку можливо погіршення якості кінцевої продукції, у зв’язку з чим виникає загроза зниження її конкурентоздатності. Тому СНВ на насичених ринках використовується обмежено і з великою обережністю.

Ризики, пов’язані з функціонуванням фірми в межах СНВ, визначаються тим, що за рахунок дій конкурентів відповідний ринок можна досить швидко наповнити і пропозиція перевищить попит на товар чи послугу. Це відповідно примусить фірму призупинити ріст виробництва, що в свою чергу призведе до підвищення витрат виробництва, і як наслідок подальше зниження цін стане неможливим. Виникнуть об”єктивні передумови для розробки нового варіанту стратегії.

Стратегія диференціації полягає в створенні нових товарів та послуг чи модифікації існуючих, що задовольняють виявлені потенційні можливості. Ця стратегія базується на інноваційному процесі і відповідно на значних інвестиціях.

Маючи продукцію з новою споживчою вартістю, що більш повно задовольняє виявлену потенційну потребу і яка є відмінною від товарів конкурентів, фірма стає монополістом на ринку. Вона може диктувати ціни, використовувати цінову політику “зняття вершків ”, і отримувати таким чином високі прибутки.

На ринках, для яких характерна гостра конкурентна боротьба, СД найбільш оптимальна.

Існує досить багато варіантів стратегії диференціації, зокрема:

1. стратегія лідерства – функціонування фірми, що має принципово нові продукти, виробництво яких засновано на унікальних запатентованих виробах (наприклад, лідерство у застосуванні найновітніших технологій).

2. стратегія якості і надійності – здійснення еволюційних поетапних удосконалень в технології, а отже й порівняно недорогих змін продукції, що забезпечують підвищення і диференціацію якості, надійності, дизайну.

3. стратегія комплексного збуту, тобто продаж товарів разом з супутніми послугами, які не надаються фірмами-конкурентами.

Ризики, пов’язані з використанням СД обумовлені тим, що створення і модифікація товарів і послуг потребують значних капіталовкладень. При цьому слід враховувати, що між моментом вкладень в розробку і часом випуску товарів на ринок існує розрив, іноді від 3-5 років. В цей момент можливі несприятливі зміни у зовнішньому середовищі фірми. В результаті у фірми можуть виникнути труднощі з реалізацією нової продукції, а значить велика вірогідність того. Що вона не окупить вкладення, здійснені в розробку цієї продукції.

З метою зниження підприємницького ризику в умовах бурхливої, змінної ситуації на ринку фірми застосовують такий клас стратегії як стратегія диверсифікації. Вона націлена на розширення сфер діяльності фірми за рахунок нових напрямів.

Виділяють наступні види стратегії диверсифікації:

1. стратегія вертикальної інтеграції – приєднання до фірми інших компаній – постачальників сировини, матеріалів та напівфабрикатів чи збутових послуг, що забезпечують головній фірмі більш ефективне виробництво традиційної продукції.

2. стратегія горизонтальної інтеграції – приєднання чи створення структур, що виробляють нові, не характерні для головної фірми товари.

Функціонуючи в межах СДив фірма може використовувати з перевагою для себе накопичений суміжними компаніями досвід в області НДДКР, технології виробництва, організації збуту, управління персоналом, ін. Крім того, здійснюючи СДив, фірма знижує ризик за рахунок розширення сфер діяльності, оскільки безприбуткова робота на одних ринках може бути з лихвою компенсована монопольно високими прибутками від реалізації нових товарів на інших ринках.

СДив є досить низько ризикованою стратегією, і тому є переважним варіантом для ТНК, тому що проведення маркетингу на декількох ринках одночасно знижує вірогідність великих провалів, що призводять до банкрутства.

На жаль, в умовах сучасної гострої конкуренції і внаслідок неякісного маркетингу фірма може потрапити в ситуацію, коли її діяльність стає безперспективною. В цьому випадку доцільний вибір стратегії ліквідації бізнесу. Реалізуючи СЛБ керівництво фірми намагається зробити все можливе щоб піти з ринку, залишивши про себе гарні спогади. Лише так можливо її повернення на ринок у випадку відродження бізнесу. Досить рідко використовується різновид СЛБ – стратегія згортання операцій (СЗО), при реалізації якої підрозділ фірми виступає в якості джерела надходжень фінансових ресурсів для інших підрозділів при відмові від капіталовкладень в модернізацію і поступовому зниженні рівня фінансування поточних витрат.

Товари

(Розширення асортименту товарів за рахунок модифікації, створення нових товарів)

Мал.1. Матриця маркетингових стратегій фірми. [2, с.38]

Принципово можна виділити дві групи маркетингових стратегій, що доповнюють одна одну: стратегії по відношенню до продукту та стратегії по відношенню до ринку. Кожна з цих двох груп має свої альтернативні варіанти стратегій. Розглянемо їх.

Стратегії по відношенню до продукту — це стратегії, що забезпечують успішний збут продукції на ринку:

— стратегія низьких витрат;

— стратегія вузької спеціалізації (сконцентрована стратегія).

Таким чином, фірма вирішує працювати на багатьох сегментах і розробляє для кожного з них окрему пропозицію. Пропонуючи різноманітні товари, фірми-продавці мають намір збільшити збут і здійснити більш глибоке проникнення на кожний із освоюваних ними сегментів ринку. Акцент робиться також на зростанні повторних покупок, оскільки кожний товар створений для цієї групи споживачів і відповідає їх побажанням.

Подібна стратегія націлена на великий сегмент і передбачає значні витрати та наявність багатьох індивідуалізованих товарів, що зорієнтовані на задоволення численних ринкових сегментів. Кожна група споживачів розглядає запропонований фірмою товар як унікальний за дизайном, техніко-економічними характеристиками, надійністю, безпекою. Тому, навіть якщо товар коштує більше, ніж при стратегії масового (недиференційованого) маркетингу, ціна для споживачів не має такого важливого значення, і вони виявляють достатню ло­яльність до торговельної марки.

Перший фактор диференціації продукту — забезпечення вищої якості та специфічних споживчих властивостей у порівнянні з товарами конкурентів. Якісні характеристики продукції вимірюються естетичними або споживчими перева­гами (зручність, відповідність технічним стандартам і т.п.), а також експлутаційними характеристиками. Для покупців, скажімо, виробничого устаткування це — показники продуктивності, витрати сировини, допоміжних матеріалів та енергії, трудові витрати на обслуговування та інші.

Третій фактор стратегії диференціації — технічне лідерство фірми на ринку завдяки принциповим запатентованим винаходам у сфері виробництва даного виду продукції або постійній роботі по вдосконаленню технічних характери­стик продукції. Саме лідерство в технології є вирішальним фактором комерційного успіху американських та японських фірм (наприклад, система "Тринітрон" фірми "SONY").

Четвертий фактор стратегії диференціації — збут продукції в комплексі із супутніми послугами.

Стратегія низьких витрат — політика фірми, що забезпечує конкурентоздатність, завдяки дешевшому виробництву та збуту продукції. Тут слід визначити методи її реалізації.

1. Зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва.

2. Економія витрат за рахунок створення більш дешевих для виробництва моделей продукції.

3. Монополія на дешеву сировину.

Стратегія вузької спеціалізації, власне кажучи, не є альтернативою попередніх двох стратегій і може базуватись або на диференціації продукту, або на використанні низьких витрат.

Характеристики

Список файлов ВКР