82101 (589635), страница 10
Текст из файла (страница 10)
Рис. 2.9. Елементи логістичної досконалості підприємства
Вагомим внеском у мотивацію формування логістичних ланцюгІЕ поставок є очікування «матеріалізації» потенціалу зовнішніх чинників загально-підприємницького характеру, до яких, як уже згадувалось, відносимо базові мегатенденції сучасності, серед яких глобалізація, індивідуалізація, інформатизація та екологізація. Зауважимо, що ці мегатенденції впливають не тільки на логістику, але і на інші сфери економічної діяльності – виробництво, фінанси, маркетинг, персонал тощо.
Посилення глобалізаційних тенденцій у світовій економіці з погляду результату є логічним продовженням ефекту масштабу, однак з погляду затрат (зусиль, ресурсів) – це насамперед поглиблення спеціалізації, істотними атрибутами якої є стандартизація, типізація, уніфікація тощо. Очевидно, що конкретному підприємству такі процеси як надають певні економічні шанси, так і створюють деякі економічні проблеми (загрози) з точки зору посилення конкуренції у локальному вимірі. Тенденційний характер глобалізації є водночас не селективним, а суцільним, оскільки охоплює сфери закупівлі та постачання, виробництва, дистрибуції, надання логістичних (транспортних, складських, інформаційних тощо) послуг, торгівлі і обслуговування, зв'язку і комунікацій. Економічна і фінансова інтеграція країн Європейського Союзу, організація країн NAFTA дають вагомі підстави стверджувати про істотне зменшення бар'єрів глобалізації, а це означає, що все більше рішень щодо локалізації джерел постачання, виробництва, монтажу, пакування, складування, транспортування буде прийматися з глобальної перспективи. Про мультиплікативний характер глобалізаційних тенденцій можна судити, розглядаючи такі приклади.
Спеціалізація і логістика. Зменшення глибини виготовлення (поглиблення спеціалізації») вимагає кількісно та якісно підвищеної потреби в координації між підприємствами, оскільки слід координувати все більше виробничих стадій, що виходять за межі підприємства. Наприклад, виробник автомобіля сьогодні створює лише 37% вартості автомобіля, 21% припадає на безпосередніх постачальників, а в сумі постачальники створюють більше воловини вартості автомобіля. І ця тенденція посилюється. Стан кооперації в японській автомобільній промисловості можна проілюструвати за допомогою піраміди постачальників (рис. 2.10).
Наведені дані свідчать, що за рахунок зменшення глибини виготовлення з'являється тенденція щодо значно підвищеного обсягу перевезень. Найбільш це стосуватиметься автомобільного перевезення товарів і буде означати зменшення кількості перевезень залізницею та судноплавством, якщо останні не покращать структуру своїх послуг. Загалом істотно зростуть товарні перевезення. Так, для прикладу, до склянки йогурту нині причетні щонайменше 12 безпосередніх постачальників, у постачальника склянки також більше 12-ти постачальників. Проведений аналіз ілюструє, як поглиблення спеціалізації відображається на структурі постачання: подвоєння етапів виготовлення з «З» (при 33% глибини виготовлення) до «6» (до 16,6% глибини виготовлення) призводить до збільшення транспортних зв'язків з коефіцієнтом 64; половинення глибини виготовлення при 6-ти постачальниках визначає коефіцієнт мультиплікації 216, при 7 – відповідно 343 і т.д.
Рис. 2.10. Піраміда постачальників японської автомобілебудівної компанії
Отже, поглиблення спеціалізації викликає зростання кількості та складності матеріальних потоків, впливаючи на зростання перевезень, появу нових транспортних зв'язків тощо, ускладнюючи систему постачання.
Логістика і системи постачання. Динаміка систем постачання теоретично можлива за двома сценаріями: «Outsourcing» і «Insouring». Під «Outsourcing» розуміють перенесення частини виробничих процесів на інші підприємства. За цим сценарієм підприємство, намагаючись організувати своє виробництво якомога чітко («Lean production»), залишає в себе лише виробництво тих складових, що належать до основного виробництва, і позбувається тих, які можна дешевше придбати на ринку, не залишаючи водночас поза увагою фактори присутності на ринку, стабільності постачання, залежності від постачальників тощо.
Натомість «Insourcing» є протилежним до попереднього сценарію поведінки виробника і означає перенесення інших виробництв на територію підприємства або в безпосередній близькості, унезалежнюючись віл зовнішніх впливу, пов'язаних з транспортними процесами.
На сучасному етапі поєднання цих двох сценаріїв поведінки виробника
відбувається у формі таких сучасних стратегій постачання:
• глобальне джерело постачання (Global Sourcing);
• концентрація джерел постачання (Single Sourcing);
• «модульне» постачання (Modular Sourcing)
• регіональне постачання (Regional Sourcing).
Поняття глобального джерела постачання (Global Sourcing) не має однозначного визначення, однак єдиною є сутність, що виражається в ефективному використанні світових ресурсів у сферах персоналу, матеріалів, енергії і капіталу. Використання глобальних джерел постачання дозволяє залучити мізерні чи відсутні у власній країні товари, послуги або виробничі потужності в потрібній кількості і бажаної якості. Водночас в країнах придбання можуть відкриватися нові ринки збуту. Також скорочуватиметься залежність від місцевих постачальників і відповідно підвищуватиметься конкуренція на ринку постачальників. Загалом стає можливим трансфер технологій.
Впровадження стратегій глобального джерела вимагає певних зовнішніх і внутрішніх умов. Політична стабільність, торговельна і правова безпека належать до зовнішніх умов. Достатні знання і компетенції у міжнародних аспектах постачання, досвід менеджменту, кваліфікація і високий рівень співробітництва, логістично зорієнтована організація підприємства – далеко не повний перелік внутрішніх умов.
Оцінка ефективності впровадження стратегій глобального джерела повинна містити також аспекти зниження ризику придбання за рахунок вищої надійності постачання, використання нових технологій, посилення конкуренції. Водночас додаткові витрати на вивчення ринку постачальників, маркетинг, інформаційні системи, організаційні заходи, кваліфікацію працівників повинні протиставлятися цій стратегії, як і ризики коливання валютних курсів, політичні зміни тощо.
Загалом промисловий перехід до глобального джерела у всіх випадках призводить до погіршення (ускладнення) кількісної, якісної, просторової і часової можливості визначення матеріальних потоків.
З метою зменшення складності постачальницьких процесів, зниження витрат закупівлі та підвищення прозорості процесу придбання багато підприємств впроваджують стратегії «Single Sourcing» і «Modular Sourcing». Під «Single Sourcing» розуміється концентрація джерел постачання. Водночас така стратегія кореспондується із концепцією «just-in-time» як нова сутність співпраці між покупцем і постачальником, що передбачає спільні інвестиції та взаємну залежність, а в результаті – синергічні ефекти для обох сторін.
Із зростанням вимог до якості продукції підвищилась роль «Single Sourcing» як стратегії постачання. Водночас загострюється вплив зовнішніх джерел на ймовірність ризику недопостачання, а відтак недовиробництва, що актуалізує необхідність створення відповідних інфраструктурних умов з метою забезпечення безперервності і надійності поставок. Натомість позитив внутрішньовиробничих умов визначається передусім характером співвиробництва в системі «8іп§ 1е зоигсіп§» і базується на взаємному досвіді і відвертості (прозорості) ринкової поведінки та вимагає здатності працювати при різних підприємницьких культурах. Реалізація цього вимагає часто створення позаінституціональних організаційних одиниць, колективів працівників з метою системного розв'язання проблем замість «острівкового». За цих умов інформаційно-технічна інфраструктура та інфраструктура матеріальних потоків унаочнюють інтегральну складову системи «Single Sourcing» – відносин, що в ідеалі означають неможливість однозначно специфікувати того чи іншого конкретного партнера.
Концентрація зусиль з матеріально-технічного постачання на одному або декількох постачальниках може зменшити витрати закупівлі та логістичні витрати. Це відбувається за рахунок зменшення контрольних функцій в системі відносин «постачальник-підприємство», за рахунок стратегічного залучення постачальників в еволюційний процес, забезпечуючи високу якість, постійне зниження витрат та гнучкість, краще використання потужності за рахунок стандартизації послуг, процесів, відносин, за рахунок обміну знаннями, за рахунок винесення (Out-) чи внесення (In-) фаз виробництва тощо. Все назване є складовими синергічного ефекту.
Проблематичність економічного логістичного мислення полягає в тому, щоб порахувати витрати і потреби цілком нової системи співпраці, яка еволюційно розвинулась з існуючих структур та виходить за межі окремих організацій. Окрім цього, існуючі системи обліку витрат не можуть забезпечити відповідність таким змінам.
Водночас існує і певний скептицизм в оцінці ефективності «Single Sourcing», якщо прогнозувати ризик концентрованого постачання, ймовірність неякісного постачання, ненадійності постачання, схильність до порушень функціонування, неадекватне осмислення нового технологічного розвитку, усунення умов конкуренції, виникаючі витрати реформування тощо. Тому необхідно постійно досліджувати, чи є переваги у витратах в системі «Single Sourcing» настільки вагомими і заздалегідь обґрунтованими, що її можна прийняти до використання, враховуючи необхідність забезпечення щонайменше двох джерел для кожного додатково закупленого продукту.
Підприємства, що виготовляють комплексні вироби, намагаються використати переваги стандартизації складових частин, формування компонентів і комплектуючих, модулювання функціональних частин (модулів). Останнє передбачає монтаж компонентів в незалежних місцях попереднього збирання, що, безперечно, спрощує виробництво, оптимізує кінцевий монтаж, знижує виграти на управління, однак призводить до додаткових витрат на управління виготовленням компонентів (модулів).
а) традиційна система постачання
б) модульна система постачання
Рис. 2.11. Традиційна і модульна системи постачання
Концепція «Modular Sourcing» базується на купівлі попередньо змонтованих «модулів» від постачальника «модулів». Таке часткове перенесення процесу монтажу призводить до часткового перенесення функцій дослідження» та розвитку, забезпечення якості тощо, обумовлюючи зменшення складності внутрішнього перебігу, кількості зовнішніх зв'язків із постачальниками. Порівняння традиційних систем постачання із сучасними, «Modular Sourcing». ілюструє поданий нижче рис. 2.12.
Зауважимо, що змінені стратегії постачання по-різному впливають на по слуги та структуру перевезень, насамперед на співвідношення перевезені різними видами транспорту.
Логістика і «Just-in-time » постачання. Розглядаючи розвиток логістики в контексті розвитку підприємництва, деякі автори ототожнюють виробництво за принципом «точно, своєчасно» із логістикою, інші ж вважають це вагомих підґрунтям логістики. Трактування його як синхронне з виробництвом постачання визначає момент надходження ресурсів у час фактичної потреби, що може звести складські запаси до нуля, а відтак зменшення капітальних та поточних витрат на їх утримання. Однак, навряд чи можна це цілком віднести на зміну принципів чи підходів. Скоріше це є поштовхом для зміни структури перебігу процесів, тобто точність і своєчасність функціонування всіх систем управління виробництвом, постачанням матеріалів, готових виробів.
Отже, стратегія тісного зв'язку постачальників з підприємством є реакцією на зростаючі вимоги до здатності постачати та реакцією на зростаючі ж ризики в умовах скорочення життєвих циклів, індивідуалізації тощо. Оскільки з економічної доцільності стратегія виробництва «точно, своєчасно» є не придатною абсолютно для всіх матеріалів і закупівельних частин, тому насамперед вона повинна застосовуватися для частин, що широко використовуються та мають велику вартість або обсяг
Реалізація принципу «точно, своєчасно» передбачає три етапи. Перший етап охоплює завершення межевої угоди з постачальниками і ґрунтується на аналізі та плануванні потужності на період 1–2 роки, яка має переглядатися, наприклад, кожні 6 місяців. Другий етап передбачає встановлення вимог до постачальників і реалізацію заходів з їх досягнення. Третій етап стосується зобов'язань покупця протягом узгодженого терміну приймати певну кількість матеріалів, товарів у відповідні терміни та місця постачання. Інтерпретація наслідків та умов ефективної реалізації принципу «точно, своєчасно» подана в табл. 2.3.
Таблиця 2.3. Наслідки та умови ефективної реалізації принципу постачання «точно, своєчасно»
| Наслідки | Умови | |
| «pro» | «contra» | 1. Інтегрований інформаційний зв'язок «постачальник-виробник». 2. Максимально високий рівень сервісу постачальника. 3. Максимально висока надійність щодо якості в постачанні. 4. Максимально висока точність постачання. 5. Достатньо висока реальність прогнозу вимог замовника. 6. Наявність інфраструктури реальної і віртуальної взаємодії та спілкування. 7. Високе логістичне ноу-хау учасників кооперації. |
|
2. Збільшення транспортних витрат. 3. Зростання ризику залежності від постачальників | |
Водночас реалізація принципу «точно, своєчасно» може істотно вплинути на обсяги перевезень, співвідношення транспортних галузей. Однак стримувати його реалізацію можуть такі чинники: необхідність прискореного застосування інформаційної та комунікаційної техніки, необхідність покращання кооперації контрагентів на ринку перевезень (транспортних бірж, центрів перевезень товарів тощо), необхідність інтенсифікації кооперації між різними перевізниками.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
