81273 (589502), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Установление для минимальных партий цен, близких к рознице.

Разработка системы скидок для крупных заказов.

Отпуск мелких партий только при оплате наличными.

Упрощенные расчеты по мелким заказам и разработка системы, позволяющей оформлять заказ на несколько месяцев вперед.

Пересмотр существующей шкалы ранжирования величины заказов.

Активные мероприятия по привлечению клиентов, делающих средние и крупные заказы.

4.3 SWOT - анализ

Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления данных для выбора альтернатив развития является метод “ SWOT - анализа”, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы и производится экспертным путем с помощью специальной матрицы. По вертикальной оси матрицы располагаются факторы внутренней среды фирмы, по горизонтальной - внешней среды. Сама матрица SWOT состоит из четырех квадратов, каждый из которых имеет свое значение и название. Первый квадрат показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у неё ресурсов. Второй - описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, использую свои сильные стороны (компетенции и навыки), противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрат носит условное название “Что изменить? ” и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Наконец, четвертый квадрат представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: “Что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадрате 1? ” В результате SWOT - анализа получают системное описание ситуации.

Метод SWOT представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции её развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности фирмы и определить поле альтернативных направлений её дальнейшего развития. Как любой экспертный метод, метод SWOT дает хорошие результаты в случае достаточно высокой полноты собранной информации, с одной стороны, и четкого понимания руководителями стратегических ориентиров развития своей организации - с другой.

Консультанты предложили следующую процедуру проведения SWOT - анализа:

Сформулировать перечень возможностей, которые открывает перед фирмой внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров, уменьшения уровня конкуренции, факторы сырьевой доступности и т.д.

Сформулировать перечень угроз, которые таит в себе внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся уменьшения спроса, кардинального изменения предпочтений потребителей, увеличения уровня конкуренции, факторы сырьевой зависимости, усложнение законодательного регулирования и т.д. Сформировать перечень сильных сторон фирмы, т.е. перечислить все навыки, компетенции, знания и основные факторы, приносившие и приносящие успех фирме в её деятельности. Сформировать перечень слабостей фирмы, т.е. перечислить все факторы, которые мешают или могут помешать фирме работать и развиваться. Выделение наиболее значимых факторов из этих четырех перечней. Составление матрицы SWOT-анализа и оценка взаимного влияния факторов внешней и внутренней среды фирмы. Заключение по четырем основным вопросам фирмы: развитие, гибкое реагирование, совершенствование и стратегическая угроза. Матрица SWOT-анализа для ОАО "Система Плюс"

Возможности привлечение капитала для инвестиций в развитие компании расширение производственной базы привлечение новых поставщиков сырья и товаров создание региональной сбытовой сети интеграция с сырьевыми, производственными, сбытовыми структурами создание и развитие марочных продуктов выход на смежные рынки	Угрозы высокий уровень конкуренции ценовой демпинг конкурентов развитие марочных продуктов на рынке высокие ставки привлечения капитала потеря поставщиков сырья и отказ от поставок продукции по дилерскому договору
Сильные стороны предприятия современная производственная база обученный мотивированный персонал широкая клиентская база владение оригинальной рецептурой возможность расширения выпускаемого ассортимента реализация продукции собственного производства наличие воли руководства к развитию бизнеса известность торговой марки производителя	Слабые стороны предприятия отсутствие стратегического планирования отсутствие свободных средств для развития компании слабое развитие регионального сбыта высокие постоянные затраты на управление и сбыт слабое управление взаимоотношениями с клиентами отсутствие маркетингового мышления

По результатам проведения комплекса маркетингового аудита (в настоящей главе представлены лишь некоторые инструменты, которые использовали консультанты) для ОАО "Система Плюс" консультантами были предложены следующие мероприятия:

Расширение ассортимента предлагаемой продукции.

Разработка системы скидок для привлечения и удержания клиентов, закупающих большие партии.

Географическое расширение рынков сбыта за счет прямых продаж и построения дилерской сети.

Отказ от построения системы собственных региональных представительств в связи с высокими издержками на их содержание.

В целях удержания мелкооптовых клиентов и развития розничных продаж, а также для успешной работы с предприятиями системы HoReCa, создание сети фирменных розничных магазинов с возможностью заказа мелкооптовых партий и изготовления кондитерских изделий на заказ.

Кредит, который в ближайшее время, будет получен предприятием, инвестировать в развитие производства и приобретение оборудования, которое обеспечит продукцией (пирожные, торты, выпечка) фирменные розничные магазины.

Развитие в регионах стандарта розничного магазина по системе франчайзинга. Развитие торговой марки сети розничных магазинов.

Расширение круга поставщиков на условиях дилерских договоров для большего удовлетворения крупнооптовых клиентов.

Создание продуктовой торговой марки в премиальном сегменте.

Также были предложены рекомендации по формированию ассортиментного портфеля и стратегии его развития:

Сегмент №1.

Кексы с фруктовыми наполнителями (400 гр., 800 гр)

Рекомендуемые мероприятия:

активное продвижение в регионы

обновление упаковки

Сегмент №2.

Пироги с кремовой начинкой

Рекомендуемые мероприятия:

создание и активное продвижение торговой марки в премиальном сегменте

дифференциация на основе оригинальной рецептуры и упаковки

Сегмент №3.

Печенье сдобное весовое

Рекомендуемые мероприятия:

активное продвижение в регионы

понижение отпускных цен

значительное увеличение производства

Сегмент №4.

Сухарики-гренки

Рекомендуемые мероприятия:

отказ от диктата одного поставщика, формирование пакета поставщиков

поиск поставщиков товаров-союзников и товаров-субститутов (орешки, сушеные кальмары)

активное продвижение через предприятия системы HoReCa и розничные магазины

Сегмент №5.

Пирожные, торты, выпечка

Рекомендуемые мероприятия:

создание сети собственных фирменных розничных магазинов

использование оригинальной рецептуры

предложение изготовления на заказ

Таким образом, будущий ассортиментный портфель предложено организовать следующим образом:

"Подростки" П ирожные и торты	"Звезды" Пироги 700 гр.
"Собаки" Т овары-субституты	"Дойные коровы" Кексы 400, 800 гр. Печенье сдобное весовое Сухарики-гренки

Заключение

Маркетинговый аудит предприятия в самое ближайшее время станет комплексным инструментом в руках маркетологов и управленцев высшего звена, позволяющим на основании проведения ряда методик и интерпретации полученных данных диагностировать уровень развития предприятия, соответствие проводимой политики целям и планам компании. Традиционные и современные методики (SWOT-анализ, АВС-анализ, функционально-стоимостный анализ и другие) позволяют на основе полученных данных разрабатывать и корректировать рыночную стратегию компании, проводить комплексные мероприятия, способствующие получению более объективной оценки стоимости компании. Все чаще при определении рыночной стоимости компании или торговой марки стали применяться методы не только финансовой оценки, но и результаты маркетинговой диагностики предприятия или торговой марки. И можно с уверенностью сказать, что это направление будет активно развиваться.

Можно предположить, что в ближайшее время широко распространенной практикой станет купля-продажа не только компаний, бизнесов, но и торговых марок. Незаменимым инструментов оценки рыночного потенциала торговых марок станет и маркетинговый аудит. В связи с этим огромное значение приобретает время и частота проведения маркетингового аудита. Его использование при ухудшении показателей деятельности компании стало довольно распространенной практикой, но пока не сформировалась культура коммерческой деятельности компаний, в ходе которой маркетинговый аудит стал бы постоянным инструментом оценки, выработки и коррекции проводимой политики. А ведь это должно стать правилом хорошего тона, как контроль над своим здоровьем у человека. Как показывает практика, при своевременной диагностике, многие проблемы в деятельности предприятия можно устранить достаточно эффективно и с меньшими затратами. Культура здорового образа жизни компании, составной частью которой является маркетинговая диагностика, должна получить максимальное распространение. Это подтверждается и трудами теоретиков маркетинга, которые указывают на необходимость проведения маркетингового аудита на различных этапах выработки и внедрения стратегии.

На страницах данной работы рассматривался ряд мероприятий, проведенных в ходе маркетингового аудита на ОАО "Система Плюс" консультантами по маркетингу и управлению. Результаты, полученные в ходе и по итогам маркетингового аудита, произвели на руководство компании довольно значительное впечатление. Конечно, нельзя говорить о том, что многие из тех проблем, которые выявили консультанты при проведении аудита, стали для руководства компании новостью, но именно комплекс, сочетание некоторых из них, показали, что при отсутствии мероприятий по устранению выявленных "узких мест", успешное ведение дел в компании будет под угрозой. И это тем более было важно для дальнейшего развития компании, которая в самой ближайшей перспективе планировала привлечь заемные средства.

Маркетинговый аудит, проведенный на ОАО "Система Плюс" позволил выявить сильные и слабые стороны рыночной политики, проводимой руководством компании. В результате анализа структуры заказов были выявлены существенные "перекосы", которые приводили к существенному росту издержек и падению прибыльности. Комплекс маркетингового аудита позволил значительно расширить горизонт предпринимательского мышления руководителей компании и корпоративного планирования. Руководство компании, наблюдая за ходом проведения маркетингового аудита и интерпретируя полученные результаты, гораздо лояльнее и реалистичнее стали воспринимать возможность выхода компании на новые региональные и продуктовые рынки. До проведения маркетингового аудита в компании никто, даже менеджеры коммерческого блока, не задумывались о возможности создания и продвижения торговой марки. Создание собственной сети магазинов для организации розничных продаж также должно было способствовать развитию компании и уберечь от потери розничных и мелкооптовых клиентов, а также удовлетворить возросший спрос предприятий HoReCa на продукцию индивидуального заказа. Повысилась и общая маркетинговая культура в компании. Была осознанна необходимость регулярного маркетинга в компании, общения с консультантами по управлению и создания собственной службы маркетинга. Изменилось отношение к расходам, связанным с организацией и проведением данных мероприятий. Из "явных убытков" они были переведены в "расходы на развитие". Результаты маркетингового аудита позволили руководству говорить о перспективе создания стратегических бизнес-единиц для более точного определения их вклада в прибыль компании и дальнейшего динамичного развития. Руководство компании стал интересовать вопрос о правильном распределении средств и правильности использования ресурсов фирмы именно в тех сегментах, где, скорее всего, можно получить большую прибыль. Была принята и стратегия конкуренции. Так, для ряда направлений была выбрана стратегия лидерства по издержкам, а для других - стратегия дифференциации. Для создания продукта, имеющего уникальные дифференцирующие характеристики, в компании было принято решение о расширении производственных мощностей, закупке нового оборудования. Финансовая система компании также подверглась реорганизации. Из контролирующих и надзирающих финансовые подразделения были призваны решать вопросы более эффективного привлечения капитала и оценки деятельности компании по ключевым финансовым показателям. Фактически в компании зародился управленческий учет.

Конечно, не надо думать, что один маркетинговый аудит и общение с консультантами на протяжении нескольких месяцев, сделает в одночасье это предприятие процветающим. Есть и будут колоссальные проблемы с детальной проработкой стратегии, построением дерева целей и внедрением. Однако, есть предпосылки, основываясь на которых, можно говорить о появлении еще одного предприятия, избравшего маркетинговый стиль мышления и управления.

ПОЧЕМУ ЭТО ВАЖНО?

Характеристики

Список файлов ВКР