80791 (589452), страница 13

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 13)

С утверждением о том, что люди в команде знают, какой вклад вносят в достижение целей организации согласилось 74 %. 24 % выразили сомнение. Число положительно ответивших немного сократилось. Это скорее всего связано с тем, что работники не уверены во мнении коллег по данному вопросу.

С последним интеллектуальным утверждением о том, что у персонала организации есть ясное понимание видения моего предприятия и направления его развития согласилось всего 48 %, столько же высказали сомнение, 4 % ответили отрицательно. Такие результаты по данному вопросу несколько настораживают. Если персонал имеет недостаточно четкое понимание целей и направлений развития, то, в первую очередь, это упущение руководства ЗАО «Прогресс». Скорее всего оно не считает нужным информировать сотрудников об этом. Второй вариант – персонал сам не считает нужным интересоваться этим.

В целом можно сделать следующий вывод по результатам анализа интеллектуальных утверждений. 50 % работников ЗАО «Прогресс» полностью понимают цели организации и поддерживают их. Еще примерно 30 % близки к полному осознанию. Это достаточно высокий уровень понимания персоналом намерений и целей бизнеса организации.

После рассмотрения интеллектуальных утверждений перейдем к эмоциональным.

84 % респондентов высказали свое согласие с тем, что они чувствуют, что играют важную роль в удовлетворении потребителя. 14 % выразили нерешительность. Такой высокий уровень данного показателя говорит о внутреннем настрое работников на взаимодействие с потребителем.

С вопросом о том, что сотрудник должен отдавать все самое лучшее, чтобы помочь организации быть преуспевающей, согласилось 72 % респондентов, 16 % не согласилось с этим, а 12 % не знают. Уровень данного показателя несколько ниже предыдущего. Это можно связать с тем, что слово «обязан» на подсознательном уровне отрицательно воспринимается людьми.

Совсем неважно обстоит дело со следующим вопросом. Лишь 44 % респондентов полностью согласны с тем, что культура их организации поощряет их работать новаторски. Столько же (42 %) ответили отрицательно. Можно предположить, что руководство предприятия не поощряет инициативных работников, и не заинтересовано в поступлении новых идей

68 % совершенно уверены в том, что предприятие будет успешно функционировать и в будущем. 20 % не уверены в судьбе организации, 12% респондентов считают это невозможным.

В лидерстве своей организации уверена половина опрошенных (52 %). 48 % же вовсе не уверены в этом. Мнения разделились практически поровну. Этот не совсем оптимистичный взгляд сотрудников характеризует психологический климат на предприятии как не совсем здоровый.

Самый низкий уровень согласия выявлен в ответах на последний вопрос. Всего 36 % респондентов считают, что их взгляды и участие оценены организацией. 25 % уверено, что руководство предприятия их совсем не ценит. Остальные 39 % заняли промежуточную позицию, не ответив ни положительно, ни отрицательно. Такая низкая самооценка своей деятельности в основном связана с низким уровнем оплаты труда. Также, скорее всего, страдают и методы нематериальной мотивации. Люди не видят интереса предприятия к своей деятельности. Это негативно сказывается на результатах, персонал теряет стимул к развитию. А это, в свою очередь, не может не сказаться на их отношении к потребителям.

Для более наглядного представления результатов исследования целесообразно построить матрицу вовлечения служащих, изображенную на рисунке 30, в основу которой положены два критерия: понимание и преданность.

Рис. 30. Категории служащих по степени вовлечения

На рисунке 30 показаны четыре категории служащих:

1. Чемпионы – это идеальная группа служащих, которые понимают цели организации и преданы им.

2. Наблюдатели, несомненно, понимают цели организации, но не имеют эмоционального побуждения, чтобы поддержать их.

3. Холостые залпы, имеют сильную мотивацию для поддержки целей бизнеса, но не понимают, что они могут сделать и как достигнуть этого.

4. Слабые звенья не осведомлены и не заботятся о целях бизнеса.

На втором этапе исследования, который проходил в 2007 г., вопросы анкеты по данному методу были упрощены. Респондентам было предложено отметить только те утверждения, с которыми они решительно согласны.

В результате анкетирования по этому методу были получены следующие данные (табл. 15).

Таблица 15

Результаты опроса персонала по методу МСА

Утверждение	Решительно согласен, %
Я понимаю, что я должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации	75
У меня есть знания/навыки, чтобы выполнять мою работу в известной мере как поддерживающую цели организации	85,7
Я могу видеть, как выполнение мною работы влияет на успехи моей организации	67,9
Люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации	53,6
У меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития	46,4
Я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей наших клиентов	60,7
Я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей	50
Культура моей организации поощряет меня работать новаторски	32,1
Я возлагаю надежды на видение моей организацией будущего	53,6
Я уверен в лидерстве моей организации	39,3
Мои взгляды и участие оценены моей организацией	42,9

По результатам опроса и личных бесед исследователя с респондентами можно сделать следующие выводы. Большинство опрошенных осознают свою роль в достижении целей организации (75 %). Они считают, что имеют хорошие профессиональные навыки и знания для этого (85,7 %). При этом 67,9 % считают, что выполнение ими работы влияет на успехи организации. При этом многие в устной форме отмечали, что на их личные успехи это никак не влияет, т.е. они считают свой труд недооцененным со стороны начальства. Это подтверждает и процент работников, согласных с тем, что их взгляды и участие оценены организацией. При этом лишь 53,6 % ответили, что люди в их коллективе знают, какой вклад он вносит в достижение целей организации.

Только 46,4 % респондентов имеют ясное понимание миссии организации и направления ее развития. Это является показателем низкого уровня корпоративной культуры. Поскольку в опросе участвовал только контактный персонал, то довольно странно, что лишь 60,7 % ответили, что играют важную роль в удовлетворении потребностей клиентов. И не удивительно, что только 50 % хотят отдавать все самое лучшее, чтобы помочь организации быть преуспевающей. Наименьший процент респондентов (32,1 %) считает, что культура организации поощряет их работать новаторски. Однако 53,6 % все же возлагают надежды на видение организацией будущего. Уверенностью в лидерстве организации обладают 39,3 % опрошенных.

Только 32,1 % решительно согласны со всеми пятью интеллектуальными эталонными утверждениями и лишь 25 % абсолютно согласны со всеми эмоциональными утверждениями.

Таким образом, большинство опрошенного персонала знают, что нужно делать, чтобы помогать организации достигать своих целей, но недостаточно преданны этим целям.

По результатам двух этапов исследования мы пришли к выводу, что более целесообразным является первый подход, поскольку дает респондентам больше вариантов для выбора, а исследователям – возможность более глубокого анализа результатов опроса.

4.4 Исследование лояльности персонала по методике OCQ

В 2007 г., помимо двух ранее использованных методов, в исследовании был применен дополнительный опрос по методике измерения лояльности персонала Organizational Commitment Questionnaire (OCQ).

Напомним, что в методике используется семибалльная шкала от 1 – «абсолютно не согласен» до 7 – «абсолютно согласен» (для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); и от 7 – «абсолютно не согласен» до 1 – «абсолютно согласен» (для пунктов 3, 7, 9, 11, 12, 15). Подсчитывается среднее значение по всем пунктам.

После обработки анкет были получены следующие данные по ЗАО «Прогресс» (табл. 16).

Таблица 16

Результаты опроса респондентов по методике OCQ

Утверждение	Средняя оценка	Значение
1	2	3
1. Я готов работать сверхурочно на благо организации	4,25	Нет определенного мнения
2. Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в этой организации	4,46	Нет определенного мнения
3. Я не сильно предан организации	4,82	Скорее не согласен
4. Я согласен почти на любую работу, чтобы остаться в этой организации	3,21	Скорее не согласен
5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи	3,93	Нет определенного мнения
6. Я горжусь тем, что могу сказать: «Я – часть организации»	4,5	Скорее согласен
7. Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже	2,5	Скорее согласен
8. Ради организации я готов повышать производительность своего труда	4,93	Скорее согласен
9. Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации	4,46	Нет определенного мнения
10. Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу	5	Скорее согласен
11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод	3,18	Скорее согласен
12. Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении каких-либо вопросов	3,57	Нет определенного мнения
13. Я действительно забочусь о судьбе организации	4,46	Нет определенного мнения
14. Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал	4,64	Скорее согласен
15. Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны	5,79	Не согласен

Результаты опроса по методике OCQ сложно назвать положитель-ными: средняя величина по всем пунктам равна 4,25, несколько выше зна-чение средней величины по положительным утверждениям – 4,38 и ниже по отрицательным – 4,1. Эти значения соответствуют графе «не имею определенного мнения». Определяя форму лояльности (истинная, прагматичная или вынужденная) для персонала ЗАО «Прогресс», следует рассматривать ее как вынужденную лояльность, в основе которой лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу, а также степень осознания сотрудником цены, которую он заплатит за уход из организации. Сотрудники с сильной вынужденной составляющей осознают, что цена эта будет высокой. Таким образом, такие сотрудники остаются в организации, потому что они уже там работают (им это выгодно, или невыгодно обратное).

Следует отметить, что респонденты очень неохотно отвечали именно на анкету по методике OCQ. В устном интервью они говорили о том, что эти вопросы очень личные, и открыто заявляли о необъективности своих ответов. Поэтому в данной работе авторы посчитали нецелесообразным приводить результаты по каждому подразделению в отдельности, оставив лишь итоговую таблицу по предприятию в целом.

Таким образом, результаты опроса персонала ЗАО «Прогресс» с целью определения уровня развития внутреннего маркетинга на предприятии различными методами дали идентичные результаты. Работники организации в основном не довольны политикой руководства, зарплатой, условиями труда. Результатом может быть плохое настроение, грубость, безразличие по отношению к клиентам и заказчикам. Как следствие, клиенты остаются не удовлетворенными таким отношением, а соответственно и уровнем обслуживания. В итоге, сфера бытового обслуживания имеет довольно плохую репутацию среди населения. Именно внутренний маркетинг призван служить нейтрализации последствий неправильной политики руководства.

4.5 Исследование внутреннего маркетинга на предприятиях-конкурентах

Характеристики

Список файлов ВКР