181376 (584202), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

3. Визначення критеріїв вибору товару покупцем, критеріїв прийняття рішення та їх ваги.

4. Визначення додаткових потреб споживачів.

5. Встановлення, які з цих потреб Ваше підприємство може задовольнити шляхом додаткових функцій товару, шляхом супутніх товарів та послуг, післяпродажного обслуговування або іншим чином.

6. Порівняння товару з аналогічними товарами-конкурентами та товарами-субститутами, вивчення того, які конкурентні переваги за якістю мають ці товари, встановлення можливості додати споживчі якості товарів-конкурентів при змінах у Вашому товарі.

7. Визначення того, якими якостями можна знехтувати без зниження споживчої якості товару (ці якості не є важливими для покупця).

8. Встановлення того, які зміни у якості потрібні (з урахуванням критеріїв вибору товару споживачем та ваги цих критеріїв) для забезпечення конкурентоспроможності.

Після визначення того, що конкурентоспроможність товару за якістю має бути підвищена, виходячи із перелічених вище дій досліджують ринок, товар, планують дії, формують бюджет, реалізація плану супроводжується контролем та здійснюються необхідні корективи. Якщо це можливо, проводять апробацію товару. [11-15, 24-32, 36]

Можна запропонувати наступні заходи по зниженню ціни товару:

1. Визначення, чи чутливий попит до змін у ціні (встановлення границь і проміжків чутливості). Якщо попит не чутливий, ціну знижувати не є доцільним. Якщо для збільшення об’ємів попиту необхідно буде знизити ціну на занадто велику величину (неприйнятну для підприємства) подальші дії недоцільні, знизити ціну до конкурентного рівня є неможливо.

2. Визначення цінової еластичності попиту. Зниження ціни лише тоді приводить до збільшення загального доходу та прибутку (при незмінній собівартості), коли Ви зможете в результаті виробляти і продавати настільки більше товару, що величина прибутку буде більшою за розрахункову (початкову).

4. Визначеня, чи можна знизити ціну за рахунок очікуваного зниження собівартості через економію на масштабах. Цього можна очікувати тоді, коли у ціні значну частку займають постійні витрати (із збільшенням кількості продукції, що виробляється і продається витрати на одиницю продукції зменшуються)

5. Визначення заходів по зниженню реальної собівартості за рахунок економії на виробництві, матеріалах, праці, енергії, тощо (програми зниження витрат)

6. Виділення реальної собівартості товару (економічне відособлення), відділення витрат на підтримання затратних підрозділів, об’єктів СКП, тощо.

Після визначення того, що конкурентоспроможність товару за якістю має бути підвищена, виходячи із перелічених вище дій досліджують ринок, товар, планують дії, формують бюджет, реалізація плану супроводжується контролем та здійснюються необхідні корективи. Якщо це можливо, проводять апробацію.

Комплекс реорганізаційних заходів на підприємстві, які мають на меті не лише вихід підприємства з кризи але і забезпечення подальшого розвитку підприємства, називають реструктуризацією. Реструктуризація, як правило, включає в себе структурні зміни на підприємстві, що пов`язані із зміною стратегії, змінами у товарному асортименті, тощо, але не можна розуміти реструктуризацію лише як зміну оргструктури, або поділ підприємства. Дуже часто поділ підприємства на окремі господарські суб`єкти або виділення самостійних підприємств не лише не підвищує конкурентоздатність підприємства, конкурентоздатність товару, а навпаки, знижує і може призвести до банкрутства. (див. Структурні зміни)

Реструктуризація є комплексом заходів, що мають бути здійснені для досягнення єдиних цілей, що є узгодженими і здійснюються за певною програмою. Дослідження підприємства і розробка програми реструктуризації можливе за двома напрямами: від загального до конкретного, від загальних цілей і показників загальної ефективності роботи до причин низької продуктивності, тощо, а потім до більш детального вивчення окремих областей діяльності організації та підхід з іншого боку, коли вивчають по черзі кожну функцію (виробництво, постачання, маркетинг, тощо) з надією досягти в кінці збалансованого синтезу. Другий напрям часто означає багато непотрібної для кінцевого результату роботи і, крім того може відвести у сторону від вірного напряму роботи. Рух від загального до конкретного допомагає обмежити попередні діагнестичні дослідження на підприємстві питаннями першочергової важливості. Є два методологічних підходи до розробки програми реструктуризації: Метод структуризації проблем (ієрархія проблем) і Побудова дерева цілей (ієрархія цілей). Ці методи не завжди виділяються окремо, найчастіше вони застосовуються разом і доповнюють один одне. Метод побудови дерева цілей (структуризації цілей та завдань) більше відповідає наведеному вище напряму “рух від загального до конкретного”. Інше методологічні підходи, які можна виділити із практичних прикладів реструктуризації підприємств полягають у комбінації двох наведених вище а також у використанні методу аналогій (реструктуризація за аналогом) або методу поступових змін (“реструктуризація за здоровим глуздом”). Метод реструктуризації за аналогом не може привести до успішного результату у багатьох випадках. Підприємства є неповторними і проблеми вони мають свої власні ( хоча дуже часто вони мають однакові причини), тому “натягнути чужий досвід на плечі свого підприємства” дуже важко і не завжди корисно. Ті шляхи, які привели до успішних результатів на одному підприємстві не завжди можуть бути прийнятними на іншому. Метод поступових змін полягає у поступовій еволюції підприємства. За цим методом не розробляється програма реструктуризації підприємства, а просто здійснюються окремі кроки, які підказує здоровий глузд, конкретні пропозиції підприємств, аналоги, та нова інформація, нові знання, які отримає керівництво. Найчастіше зміни на такому підприємстві проходять дуже довго, завжди супроводжуються навчанням, підвищенням кваліфікації керівництва та окремих спеціалістів. Ці підприємства потребують комплексної програми навчання персоналу і, насамперед, навчання керівництва. Сьогодні на Україні жодна навчальна або консалтингова фірма не пропонує такої комплексної послуги. Першою організацією, яка запропонувала такий комплексний продукт, що полягає у поєднанні комплексних програми підвищення кваліфікації персоналу і елементів консалтингу, ринку, є Міжнародний центр приватизації, інвестицій та менеджменту.

Недолік методу поступових змін полягає у тривалості процесу і проблемі фінансування цього процесу. Як правило, подібний підхід можуть собі дозволити підприємства, що працюють досить успішно, мають продукт, що не має проблем із реалізацією. Такі підприємства мають фінансові резерви, що дозволяють забезпечувати тривалий процес, забезпечити покриття витрат на навчання та підвищення кваліфікації, залучення зовнішніх консультантів. Для підприємств, що працюють не дуже успішно або знаходяться у кризовому становищі, такий метод є неприйнятним, але він може застосовуватися у майбутньому, для розвитку після виходу із кризи.

Метод структуризації проблем полягає у визначенні проблем, які актуальні на даному етапі для підприємства, і розклад цих проблем на первинні складові. Головний принцип цього методу полягає в тому, що проблема ніколи не може бути вирішена на тому рівні, на якому вона виникла.

Фактори, що визначають становище підприємства поділяють на внутрішні, що мають місце всередині підприємства і пов`язані з помилками керівництва і персоналу, недосконалої структури та системи управління підприємством, і зовнішні, що виникають за межами підприємства і звичайно практично не можуть бути змінені підприємством.

2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА

Бізнес-план реструктуризації ДП «Радомишльське лісомисливське господарство»

1. Заходи на рівні власників та засновників

З метою підвищення ефективності господарювання у ДП «Радомишльське лісомисливське господарство» пропонується структура управління підприємством у формі лінійно-функціональної, тобто управління здійснювати за основними функціональними напрямами: постачання, виробництво, збут, кадри, фінанси тощо (див. рис.1).

Рис. 1. Організаційна структура держлісгоспу, що планується

У ДП «Радомишльське ЛМГ» відсутня система самостійних підрозділів: дочірні підприємства, філії, представництва.

Чисельність працівників підприємства на кінець 2006 року планується на рівні 600 чоловік. Система оплати праці, яка застосовується в ДП «Радомишльське ЛМГ» : відрядна форма оплати праці застосовується для працівників основного і допоміжного виробництва, а інженерно-технічні працівники та службовці – згідно штатного розпису.

Лісопромисловий комплекс підприємства працює в три зміни по 8 годин, вихідний день - неділя.

За 2004 – 2005 роки адміністративні служби підприємства були оснащені сучасними комп'ютерами, що об'єднані в локальну мережу, установлені нові системи зв'язку, що дозволило вирішувати управлінські й адміністративні питання з більшою ефективністю і віддачею.

У підсумку можна сказати, що ДП «Радомишльське ЛМГ» має значний потенціал для подальшого розвитку і розширення виробництва, оскільки має значні виробничі потужності. Підприємство досить потужне по сучасним міркам, постійно нарощує обсяги виробництва і продажу, розширює асортимент продукції для більш повного задоволення вимог ринку, веде активну маркетингову роботу по пошуку нових каналів збуту продукції, налагоджує міцні партнерські стосунки із суб’єктами господарської діяльності як вітчизняними, так і іноземними.

Відтік коштів ДП «Радомишльське ЛМГ» необхідно спрямовувати, головним чином, за двома напрямками:

• Сплачування кредиторської заборгованості, наприклад постачальникам сировини та послуг;

• Виплати та інші поточні витрати.

Необхідно виділять такі основні напрямки витрати коштів: закупівля сировини, деталей, запасів, зарплата робітникам та службовцям, відсоток, плата по рахунках за комунальні послуги, податки.

Для більш детального розгляду цього питання побудуємо таблицю 1.

Таблиця 1. Оптимізація грошових видатків та відрахувань

ДП «Радомишльське ЛМГ» у 2007 році

Капітальні вкладення у виробничі об'єкти за рік становлять 1162 тис.грн. Це означає, що дана сума була витрачена на відтворення зношених і створення нових основних засобів.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)