102567 (576288)

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла

Вариант № 5

1. Стратегическое и оперативное планирование персонала.

2. Аттестация персонала в организации. Методы выполнение оценочных процедур.

3. Профессиональное обучение и процесс планирования затрат на персонал

1. Стратегическое и оперативное планирование персонала

В современных условиях глобальной конкуренции и небывалого ускорения технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Другими сло­вами, современные компании находятся в состоянии перманентных перемен, от скорости осуществления которых, во многом зависит их ус­пех. Руководители конца XX века все чаще и настойчивее повторяют тезис о том, что ключ к овладению искусством организационных перемен, а следовательно, к обеспечению поступательного развития организации ле­жит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников компании. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций. Можно назвать несколько причин такого несоответствия между программными заявлениями руководителей и организационной практикой:

1) управление персоналом по-прежнему рассматривается как чис­то функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью;

2) сотрудники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии;

3) существующие методы управления персоналом отстают от сто­ящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и огра­ничивают их вклад в достижение организационных целей. Выражаясь со­временным управленческим языком, управление персоналом существует вне стратегического контекста организации, развивается как "вещь в себе". Проиллюстрировать это положение можно следующим примером: руководство машиностроительного завода, испытывающего сильное давление иностранных конкурентов и вынужденное сократить производство на одну треть, занимается поисками способов со­кращения издержек и повышения качества выпускаемых станков, увеличения объемов реализации за счет создания сети региональных представительств по продажам. В это же время отдел кад­ров завода разрабатывает новые ставки для рабочих сдельщиков, планирует набор 30 выпускников ПТУ и распространяет путевки в зимний лагерь для детей работников.

Для того, чтобы избежать подобных ситуаций и добиться максимального использования потенциала сотрудников компании, руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом на этапе разработки планов развития всей организации, т.е. управление персоналом должно стать частью организационной стратегии. Под стратегией понимается определение перспективных целей развития орга­низации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. Простей­шей иллюстрацией альтернативных стратегий является пример человека, планирующего поездку из Москвы в Петербург. У него имеется целый набор возможных альтернатив:

1) отправиться ночным поездом и прибыть в Петербург следующим утром;

2) сесть на самолет и добраться до места назначения в тот же день;

3) совершить путешествие на теплоходе, которое займет неделю;

4) выйти из Москвы пешком, чтобы быть в Питере через месяц.

О рганизация Внешняя среда

схема стратегического планирования

В качестве примеров стратегии организации можно привес­ти следующие:

• в течение года увеличить долю рынка за счет снижения цены аппарата и создания разветвленной сети продажи предоплаченных телефонных карт (сотовая компания);

• увеличить объем выручки и доходность компании за счет увеличения пассажирооборота вследствие повышения уровня обслуживания на борту самолета и внедрения автоматической системы бронирования (пассажирская авиакомпания).

Выбор конкретной стратегии, как и в случае с путешественником из Москвы в Петербург, определяется долгосрочными целями организации, ее внутренними ресурсами, традициями.

Миссия или кредо организации, как мы видели, является концентрированным выражением смысла ее существования (глава 1). Как правило, миссия остается неизменной на протяжении длительного периода вре­мени и поэтому рассматривается в процессе стратегического планиро­вания в качестве некой константы, определяющей общее направление развития. Хотя некоторые организации периодически пересматривают формулировку собственной миссии, изменяют ее с учетом перемен в самой организации и в окружающей ее среде. Вообще, анализ внешней среды и самой организации (находящихся в ее распоряжении ресурсов и сложившейся организационной структуры и культуры) является важней­шим элементом стратегического планирования и присутствует на каждом из его этапов.

На основании анализа собственной миссии и состояния внешней среды организация формулирует видение - описание того состояния, которого она хочет достичь к определенному моменту времени. Виде­ние в самом сжатом виде формулирует стратегические цели организации на период, представляя собой прообраз организации по истечении его. Видение может характеризовать как организацию в целом, так и ее от­дельные подразделения, функции или параметры деятельности. Таким образом, каждая организация может иметь несколько "видений", иногда переплетающихся, иногда независимых. В качестве примеров можно привести следующие формулировки: "стать к 2000 году признанным всеми потребителями лидером на рынке телекоммуникаций, предоставляющим услуги наивысшего каче­ства и создавшим исключительные возможности для профессионального роста и развития своих сотрудников" или "превратиться в глобальную организацию, обеспечивающую потребности населения всей планеты в экономических новостях".

Видение является достаточно общей картиной того, к чему органи­зация хочет прийти через определенный период времени. Следующим этапом стратегического планирования является определение путей дос­тижения целей, т.е. разработка стратегии развития. Под стратегией в данном случае подразумевается специфический курс действий, например "расширение доли рынка за счет снижения цен на основе внедре­ния ресурсосберегающей технологии" или "увеличение объемов про­даж за счет создания сети собственных дистрибьюторов и прове­дения агрессивной рекламной компании". Для того чтобы сформулировать эффективную стратегию, руководство должно четко представлять дина­мику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков, позиция государства) и состояние внутрен­них ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика органи­зационного развития. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является так называемый СВОТ-анализ. Метод состоит в последовательном изучении внутреннего со­стояния организации и определения ее сильных сторон и недостатков, а также возможностей и угроз, которые предоставляет развитие внешней среды.

СВОТ-анализ для АО «Газпром»

На основании результатов СВОТ-анализа разрабатываются страте­гии, которые базируются на сильных сторонах организации, используют возможности, предоставляемые внешней средой, нейтрализуют ее сла­бые стороны и блокируют или уменьшают действие угроз. Для «Газпро­ма» такими стратегиями являются (среди прочих): "увеличение доходно­сти за счет развития бизнеса в смежной с добычей и транспортировкой газа отраслях (химическая, шинная и т.п.), в партнерстве со специализиру­ющимися в этих отраслях компаниями" или " повышение эффективности использования основных фондов и снижение издержек за счет продажи или ликвидации подразделений, занятых неосновной деятельностью (под­собные хозяйства, дома отдыха и т.д.).

После того, как организация формулирует стратегию своего разви­тия, ей необходимо перейти к разработке детальных планов реализации этой стратегии. Однако прежде, чем заняться составлением программы действий для подразделений и отдельных сотрудников, нужно опреде­лить, какие организационные компетенции потребуются для реализации стратегии. Под организационной компетенцией подразумевается спо­собность организации как целого систематически добиваться специфи­ческих результатов. Организационными компетенциями могут являться: способность осваивать производство новой продукции с наимень­шими для отрасли издержками, способность к инновации, компе­тенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции. Организационные компетенции часто называют ба­зисными, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации.

Источником организационных компетенции могут являться технические возможности (компетенция «Сони» - производить миниатюрную электронную аппаратуру), организационные ресурсы (способ­ность «Кока-Колы» - удовлетворять потребность жителей практически всех стран мира в безалкогольных напитках), квали­фикация персонала (компетенция консультантов «МакКинзи» - создавать планы организационных перемен). Организационные ком­петенции ложатся в основу стратегии компании. Однако ни одна органи­зация, да и ни один человек не могут успешно развиваться в течение длительного времени, не совершенствуя свои компетенции и не овладе­вая новыми. Одним из наглядных примеров является практически вымершая на сегодняшний день профессия уличного менялы валю­ты. С исчезновением «черного» рынка иностранной валюты те, кто выработал новые компетенции, открыли меняльные киоски или другой бизнес, те же, кто остался на уровне доверительного шепота и ловких пальцев, - потеряли источник дохода. Определе­ние разрыва между существующими организационными компетенция-ми и теми, которые необходимы для реализации ее долгосрочных целей, является важнейшей управленческой задачей. При ее решении руково­дители должны помнить, что в отличие от детей школьного возраста, организации являются весьма громоздкими и медленно обучаемыми структурами, поэтому коренное изменение ключевых компетенции редко приводит к успеху, даже в случае колоссальных управленческих усилий.

На этапе разработки плана действий происходит перевод стратегии на язык конкретных организационно-технических мероприятий для каж­дого из подразделений организации. Исключительно важным моментом является определение измерителей прогресса, т.е. объективных показа­телей, позволяющих судить о том, насколько организация в целом и каж­дое из ее подразделений в отдельности преуспели в реализации страте­гии, т.е. в овладении базисными компетенциями. Взятые в единстве организационно-технические мероприятия и система их оценки пред­ставляют собой планы действий компании и ее подразделений.

Управление человеческими ресурсами состоит в действиях по дос­тижению организационных целей за счет обеспечения требуемого орга­низацией производственного поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенции, непосредственно связанных с персоналом стратегия управления человеческими ресурсами состоит в оп­ределении путей развития этих компетенции у всего персонала органи­зации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Другими словами, стратегия управления персоналом - это "планы, использующие предос­тавляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников". Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персона­лом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций органи­зации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

В качестве примеров стратегии управления человеческими ресурса­ми можно привести следующие формулировки:

• в течение двух лет повысить на 30% объемы реализации на одного сотрудника компании за счет сокращения непроиз­водственных рабочих и обучения линейного персонала но­вым методом обслуживания (сервисная компания);

Характеристики

Тип файла документ

Документы такого типа открываются такими программами, как Microsoft Office Word на компьютерах Windows, Apple Pages на компьютерах Mac, Open Office - бесплатная альтернатива на различных платформах, в том числе Linux. Наиболее простым и современным решением будут Google документы, так как открываются онлайн без скачивания прямо в браузере на любой платформе. Существуют российские качественные аналоги, например от Яндекса.

Будьте внимательны на мобильных устройствах, так как там используются упрощённый функционал даже в официальном приложении от Microsoft, поэтому для просмотра скачивайте PDF-версию. А если нужно редактировать файл, то используйте оригинальный файл.

Файлы такого типа обычно разбиты на страницы, а текст может быть форматированным (жирный, курсив, выбор шрифта, таблицы и т.п.), а также в него можно добавлять изображения. Формат идеально подходит для рефератов, докладов и РПЗ курсовых проектов, которые необходимо распечатать. Кстати перед печатью также сохраняйте файл в PDF, так как принтер может начудить со шрифтами.

Список файлов ответов (шпаргалок)