102567 (576288), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

• к концу 1999 года обновить на 20% состав высших руково­дителей организации за счет активного поиска и привлече­ния в организацию руководителей в возрасте до 35 лет с высшим финансовым или экономическим образованием и опытом работы в промышленности (промышленно-торго­вая группа);

• обеспечить безубыточность операций компании к концу 1999 года за счет замены команды руководителей молоды­ми профессиональными менеджерами и создания системы платы за результаты (коммуникационная компания). Как видно из приведенных выше примеров, стратегии управления персоналом направлены на поддержку достижения конкретных целей организации, определяют направление работы и содержат сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность их реализации. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации.

Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопос­тавления организационных компетенции, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ре­сурсов организации и определения несоответствия между ними. Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия, и организация бывает не в состоянии заняться ликвидаци­ей каждого из них. Руководство должно определить приоритеты, т.е. те области несоответствия, на которых, в первую очередь, следует сосре­доточить ограниченные организационные ресурсы. Существует множе­ство подходов к определению приоритетов.

Формирование стратегии управления человеческими ресурсами

План ОТМ по подбору и приему персонала

План ОТМ по развитию персонала

План ОТМ по оценке персонала

План ОТМ по вознаграждению персонала

План ОТМ по коммуникации

Некоторые компании доверяют опыту и интуиции своих руководи­телей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Недостатком тако­го подхода является зависимость суждений руководителей от занимае­мых ими позиций в организации, неспособность объективно представить потребности организации в целом. Большинство крупных компаний ис­пользуют формальные методы определения приоритетов, которые по­зволяют оценить такие факторы, как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить ее уровень, фактор времени, мнение руководителей и т.д. «Дженерал Электрик» разработала специальный процесс, который позволя­ет определять приоритеты с помощью оценки: 1) вероятности возникновения потребности организации в данной компетенции; 2) ее влияния на результаты организации; 3) способности орга­низации влиять, управлять и развивать эту компетенцию (на­правление деятельности). Еще один подход к определению приори­тетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенции, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, обеспечивающее увеличение объе­мов продаж, расширение круга потребителей, сокращение издержек и рост прибыли в долгосрочной перспективе. В качестве примеров та­ких компетенции можно привести следующие: исключительная способность к организационным нововведениям, компетенция в управлении организационными переменами, эффективное партнер­ство с ведущими учебными заведениями, групповая работа и эф­фективная организация, ориентированность на заказчика. В любом случае выбранные направления (организационные компетенции) разработки стратегии управления персоналом должны быть основаны на стратегии развития организации и нацелены на формирование производственного поведения, способствующего ее реализации.

Разработка собственно стратегии управления персоналом сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в опре­делении курса действий, времени его реализации, показателей оценки про­гресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направле­ние работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий. Так же, как и при разработке бизнес-стратегии, при фор­мулировании стратегии управления персоналом используются два подхо­да: "снизу вверх" и "сверху вниз". Современные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга.

При использовании подхода "снизу вверх" высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основ­ные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию "чужих" для них планов.

Эта проблема является значительно менее актуальной при планировании "снизу вверх", когда каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками этого подхода являются неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также сложность согласования планов различных подразделений между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3-5 лет), на основании которой разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются времен­ные группы из сотрудников организации различных уровней (с привлече­нием и без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов "сверху" и "снизу" на организацию и ее персонал.

Так же, как миссия, организация стратегии управления персоналом должна представлять собой достаточно краткую формулировку курса действий, которая может стать своего рода руководством для создания конкретных планов организационно-технических мероприятий. Приве­дем несколько примеров формулировки стратегии управления персона­лом компании Эй-ти-энд-ти:

• предоставить более гибкие пакеты компенсации изменяю­щейся рабочей силе;

• расширить международный опыт руководителей компании; сформировать уважение к иностранным человеческим ре­сурсам компании;

• ускорить процесс развития руководителей, сориентировав его на изменяющиеся условия функционирования компании;

На основе стратегии управления человеческими ресурсами и для обеспечения ее реализации разрабатываются планы организационно-технических мероприятий (ОТМ).

В отличие от стратегии в целом планы содержат конкретные дей­ствия, сроки и методы их реализации, а также потребности в ресурсах человеческих, материальных, финансовых. Как правило, планы составля­ются на один календарный год и могут пересматриваться в течение этого периода. Существует несколько моментов, которые обеспечивают эф­фективность процесса разработки планов и успех в их реализации:

• согласованность с общей стратегией организации и со стратегией управления человеческими ресурсами. Представляется, что этот пункт не нуждается в дополнительных комментариях;

• учет организационных ресурсов. Принцип "жизни по средствам" полностью применим к планированию человеческих ресурсов. Включение в план даже нескольких мероприятий, которые организация не в со­стоянии выполнить, может привести к эффекту домино и нанести серь­езный ущерб реализации всей стратегии управления персоналом;

• непротиворечивость культуре организации и мини-организации (подразделения). Любые нововведения встречают сопротивление или в лучшем случае нейтральное отношение со стороны персонала. Степень восприятия этих нововведений прямо пропорциональна их совместимости с организационной культурой. (Этот пункт сле­дует проигнорировать, если изменение организационной культуры является целью стратегии управления персоналом.) Организационно-технические мероприятия охватывают все сферы управления персоналом: подбор и прием на работу, развитие и обучение, оценка, компенсация и коммуникация.

• Консолидация этих мероприятий позволяет создать функциональные планы: план в области подбора и приема на работу, развития, компенса­ции, оценки, коммуникации.

2. Аттестация персонала в организации. Методы выполнение оценочных процедур.

Традиционная аттестация представляет собой процесс оценки эф­фективности выполнения сотрудником своих должностных обязаннос­тей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттеста­ция включает в себя несколько этапов и, по существу, является непрерывным процессом.

процесс аттестации

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов его работы за истек­ший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэто­му оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руко­водителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследо­вания, успех собеседования зависит на 80% от подготовки проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

Руководитель должен заблаговременно определить дату собеседо­вания и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тща­тельно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходя­щее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, теле­фонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Практика показы­вает, что нужно всячески избегать переноса даты аттестации, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, зас­тавляет его излишне нервничать, мешает концентрации на оценке соб­ственной работы.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)