100824 (575979), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Рынок одновременно представляет собой, с одной стороны, надсистему для компании, а, с другой стороны, открытую систему для внешнего окружения. Сама компания тоже одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в нее подразделениям, собственникам, менеджерам, персоналу.

Модель компании как открытой социально-экономической системы приведена на рис. 1.

Следует иметь в виду, что носителем Миссии может быть только субъектно-ориентированная открытая система, у которой существуют собственные цели в надсистеме. Кроме того, такая система должна обладать достаточным потенциалом, чтобы обеспечить достижение своих интересов на паритетной основе в качестве равноправного участника надситемы. В бизнесе компания выступает в качестве открытой системы по отношению к рыночной среде, отстаивая в конкурентной борьбе собственные коммерческие цели за счет удовлетворения потребностей рынка.

Таким образом, Миссия - это отражение взаимодействия компании и внешней среды по закону единства и борьбы противоположностей.

5. Разработка миссии

Несмотря на утверждения о возможностях миссии концентрировать организационные усилия на достижении целей, не стоит забывать и о трудностях, связанных с выработкой миссии.

Если миссия будет настолько широкой и обобщенной, то она потеряет свою привлекательность для людей. Миссию достаточно часто выражают столь расплывчато, что ее значение или остается для всех загадкой, или отожествляется с повседневной деятельностью.

В подтверждение этого тезиса необходимо привести несколько практических соображений. Во-первых, разработка и принятие миссии сотрудниками предприятия требуют времени.

Во-вторых, бюрократическое руководство компаний, превосходно научившееся скрывать поражения, меньше всего склонно воспринимать и анализировать их.

В-третьих, если сотрудники разделяют деловую философию и одобряют политику предприятия, ценят моральный климат в коллективе, то результаты их деятельности явно будут оценены на конкурентном рынке. Тем самым заслужившее высокую лояльность своих сотрудников руководство, правильно доводя до их сознания миссию предприятия, повышает ценность предприятия

Миссия представляет собой один из самых спорных регламентов не только по сути и назначению, но и по способу разработки и форме представления.

Какие только методы разработки Миссии не используются: от откровенно «шаманской» работы с сознанием, предсознанием, подсознанием до стратегических уединений с применением техник нейро-лингвистического программирования.

Рассмотрим технологический системный взгляд на проблему с позиции бизнес-инжиниринга.

Разработка (точнее конструирование) Миссии компании в рыночном микроокружении, как и все в инженерном деле, начитается с системы координат (см. рис. 2).

Ось «НАДО» - отражает потребности рынка,

Ось «МОГУ» - определяет возможности компании (уникальность ресурсов и навык),

Ось «ХОЧУ» - представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

В такой системе координат разработка Миссии представляет собой задачу поиска компромисса между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желаниям компании - с другой.

Вообще говоря, с учетом влияния на Миссию всей иерархии надсистем (государственное макроокружение, континентальные сообщества, мировые рынки и т.д.) система координат будет в общем случае N-мерной. Например, четвертая ось – «МОЖНО» будет отражать политические, экономические, технологические и социальные ограничения макроокружения компании. Однако их влияние, как правило, будет незначительным и до поры им можно пренебречь, сосредоточившись на наиболее существенных факторах рыночного окружения.

Само конструирование Миссии производится поэтапно:

Первый этап - описание (фиксация) особого виденья компании относительно:

а). Компании (самоидентификация) - как субъекта (знания, опыт, ценности, ожидания, принципы) и как объекта (ресурсы, технологии).

б). Рынка (микроокружение) - покупатели (потребности), конкуренты (альтернативные предложения) партнеры (возможности интеграции).

в). Внешней среды (макроокружение) - политика (правила игры, региональные интересы), экономика (возможности, в том числе, покупательские), социальная сфера (поддержка или противодействие нашим товарам и/или технологиям), технология (развитие, обеспечение или угрозы товаров заменителей).

Итогом этого этапа будет:

разработка корпоративных ценностей и ожиданий компании как компромисса интересов собственников, менеджеров и персонала в отношении перечня характеристик и соответствующих параметров, характеризующих эффективность бизнеса (см. рис. 3). Кроме того, формируются корпоративные принципы как система правовых, нравственных, этических, эстетических и прочих ограничений деятельности компании,

первичное понимание социально значимых потребностей рынка, которые представляют интерес для деятельности компании,

определение ограничений и возможностей внешней среды относительно предполагаемой деятельности компании.

Все рассматриваемые на этом этапе вопросы обсуждаются в исторической перспективе:

текущего состояния дел (как есть),

прогнозов ближайшего развития (как будет в перспективе)

перспектив потенциальных возможностей развития ситуации (как в принципе могло бы быть).

Второй этап - разработка делового кредо компании:

а). Уточнение социально значимой потребности рынка, которую компания собирается удовлетворять в результате коммерческой деятельности с возможным привлечением других участников внешней среды (партнеров, конкурентов, государственных и общественных организаций). Трафарет разработки делового кредо представляет собой матрицу анализа отношений конъюнктуры рынка (надо), возможностей компании (могу), устремленности компании (хочу) и ограничений внешней среды (можно) см. рис. 4.

б). Формирование базового рынка (класс покупателей, регион),

в). Формирование базового продукта (услуги), в том числе совместного.

На этом этапе формируются виды коммерческой деятельности компании и определяется схема партнерского взаимодействия со всеми участниками рыночного окружения (для удовлетворения чего, что, кому, вместе с кем, где, когда предоставляем).

Третий этап - описание делового кредо в виде 8-ми меморандумов о целях, принципах и идеалах взаимодействия со всеми участниками внешней среды (в первую очередь с Покупателем) и внутренними группами субъектов компании (см. рис. 6):

что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей,

кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании,

на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы),

что получит собственник и акционеры от бизнеса,

что получат от бизнеса и компании менеджеры,

что получит от компании персонал,

в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями,

как будут строиться отношения компании с государством (в частности возможное участие в поддержке государственных программ).

Четвертый этап - объявление Миссии средствами внешнего и внутреннего PR (разрабатывается имидж компании на базе делового кредо).

Главное, после этого на основе Миссии качественно разработать дерево целей с последующим формированием стратегий, функций, операций, процессов, должностных инструкций и пр.

Полнота формата описания и детальность проработки Миссии - бесспорный признак зрелости компании, критерий качества ее бизнеса.

В конечном счете, профессионально разработанная Миссия - это определяющий фактор конкурентоспособности компании - способности лучше других находить компромисс собственных интересов с интересами всех участников внешнего окружения.

Список литературы

1. Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. Школы стратегий, СПб., Питер, 2000 г.

2. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Акмаева Р. И. Издательство: Финансы и статистика, 2007.

3. Джек Траут и Стив Рывкин «Сила простоты: руководство по успешным бизнес-стратегиям».-СПб.: Питер, 2007.-240 с.

4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. 2-изд., испр. и доп. Учебное пособие. Гриф УМО. Издательство: Аспект Пресс, 2004, - 415с.

5. Разработка управленческих решений. – 2-е изд. Учитель Ю.Г., Тереновой А.И., - М.: ЮНИТИ, 2007. – 383с.

6. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Учебное пособие. Акмаева Р.И. – М.: Финансы и статистика, 2006, - 207с.

7. Стратегический менеджмент. Шевчук Д.А. Изд-во: Феникс, 2006, 176с.

8. Стратегический менеджмент. Лапыгин Ю.Н. Изд-во: Инфра-М, 2007, - 236с.

9. Стратегический анализ. Учебное пособие. Хорн А.Н., Керимов В.Э. – М.: ЭКСМО, 2006. – 283с.

10. Стратегический менеджмент. Баринов В. А., Харченко В. Л. Издательство: ИНФРА-М, 2006, - 284с

11. Стратегическое планирование и контроллинг. Бородушко И.В., Васильева Э.К. – СПб.: Питер, 2006, - 192с.

12. Стратегический менеджмент. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Издательство: Экономистъ, 2007.

13. Стратегия: Перевод с английского. Кох Р. Издательство: Эксмо-Пресс, 2007.

14. Стратегия: Инструментарий по управлению будущим. Почепцов Г.Г. Издательство: Эльга, 2005, - 377с.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)