100404 (575900), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз.

Формирование контролируемых величин. В качестве таковых следует рассматривать объекты контроля. Объектами контроля (контролируемыми величинами) могут быть цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

Проведение контрольной оценки. Эта фаза может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

Принятие решения по результатам стратегического контроля. По данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это, прежде всего, проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.

Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые им стратегические решения. Система стратегического информационного обеспечения нацелена на раннее обнаружение будущих тенденций как вне предприятия (в окружающем мире), так и внутри него.

Внешние "индикаторы" должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях.

Внутренние "индикаторы", представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руко-водство о текущем "здоровье" и "самочувствии" предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности.

В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб, на основе внешних и внутренних индикаторов.

Типичные инструменты и методы, которые использует контроллинг для оказания консультаций руководству при разработке стратегического плана, широко применяются в практике стратегического менеджмента.

В первую очередь речь идет о методах анализа конкуренции, рынков, жизненного цикла продуктов, слабых и сильных мест предприятия (стратегический баланс), перспектив диверсификации продуктов с учетом динамики емкости и доли рынка.

В качестве стратегического инструментария значительное распространение получил метод стратегических балансов. Выделяют внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении "узких мест" на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности.

Существует несколько видов и методик составления стратегических балансов. Чаще всего используются методики построения стратегического баланса, основанные на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия. При этом устанавливаются различные внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения "узкого места". Балансы могут строиться как в форме классической схемы баланса, так и в виде диаграммы в полярных координатах. Зачастую при сравнении балансов производится наложение стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов.

Особый интерес в качестве инструмента стратегического контроллинга представляет концепция системы сбалансированных показателей (ССП), разработанная Капланом (Kaplan R. S) и Нортоном (Norton D. P). В 1990 г. ими были опубликованы материалы исследования систем измерения результатов деятельности 12 крупных компаний, которые стремились расширить свои измерительные системы путем включения в них показателей нефинансового характера, что позволило бы им расширить информационную базу для принятия управленческих решений. Результаты проведенных исследований привели к появлению идеи формирования концепции ССП.

ССП переводит миссию в общую стратегию компании, в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок по основным стратегическим направлениям. Традиционно рассматривают четыре основные проекции: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, персонал. С учетом конкретных ситуаций состав проекций может быть изменен. Классическая схема ССП на практике часто дополняется еще одной или несколькими перспективами, оценивающими, например, социальный или экологический аспект.

ССП - это методика управления, преобразующая стратегическое видение в инструмент определения стратегических целей, эффективного информирования подчиненных относительно стратегических целей.

Таким образом, предпосылкой появления ССП было стремление руководства компаний к усилению управленческой функции за счет органического согласования интересов разных групп - акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Для того чтобы реализовать подобную многовекторную политику управления большим бизнесом, нужно было иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему стратегического измерения.

Система ССП предназначена дать ответы на четыре важнейших вопроса.

Как фирму оценивают клиенты?

Какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества?

Каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы за счет инноваций в области персонала?

Как оценивают финансовое состояние предприятия заинтересованные лица?

Концепция ССП выгодно отличается от других тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учетом причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются. Наличие таких связей в модели ССП подчеркивали сами авторы, указывая, что ССП фактически превращает систему измерения эффективности в систему управления с прямой связью.

В сбалансированной системе следует различать показатели, измеряющие достигаемые результаты, и показатели, отображающие процессы, которые обеспечивают достижение этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны между собой, так как для получения первых (например, некоторого уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, достигнуть необходимой загрузки производственных мощностей). На практике внимание менеджеров, как правило, сосредотачивается на показателях первой категории, а это приводит к тому, что бизнес-процессы остаются неконтролируемыми или слабоконтролируемыми (как по количественным, так и по качественным параметрам) [3, с. 20].

Практическое задание

У владельца таксомоторного предприятия имеются машины А и Д. Выручка от каждой машины серии А и Д за один км пробега составляет 6 руб. Учитывая, что годовой пробег одной машины серии А составляет 39000 км, машины серии Д - 44000 км, определить:

а) какую годовую прибыль от машины серии А и от машины серии Д получит владелец таксомоторного предприятия;

б) величину пробега (критического пробега), при которой затраты на эксплуатацию машины серии А и машины серии Д будут равны, используя исходные данные в таблице 1.

Таблица 1

Виды затрат	Машина серии А	Машина серии Д
1. Переменные затраты
Бензин, масло, смазочные материалы, текущий ремонт, техосмотр, резина, руб. /км	2,8	2,1
Сумма переменных затрат	109200	92400
2. Постоянные затраты
Гарантийное страхование	2800	3000
Амортизация	6500	6400
Оклад водителя	40000	42000
Прочие постоянные затраты	9100	9700
Сумма постоянных затрат	58400	6100
Совокупные затраты	167600	135500

Решение:

Определяем годовую прибыль от машины серии А

39000 х 6 = 234000 руб.

234000 - 167600 = 66400 руб. – прибыль

Определяем годовую прибыль от машины серии Д

44000 х 6 = 264000 руб.

264000 - 135500 = 128500 руб. - прибыль

Список использованной литературы

1. Дворецкая А.В. Организация контроллинга на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом, 2002,4.

2. Ивашкевич В.Б. Контроллинг. - М.: Финансы, 2004. - 159 с.

3. Контроллинг: учебник/А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 366 с.: ил.

4. Муругое Е.И. Организация контроллинга на предприятии: теоретический аспект // Экономический анализ: теория и практика. - 2006. - N 9. - С.53 - 60.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)