80939 (574300)

Тип контролю

Ціль контролю

Етапи здійснення контролю

Зміст контролю

Відповідальні

Стратегічний контроль маркетингу – це регулярна перевірка відповідності цілей, стратегічних установок, програм підприємства й інших стратегічних рішень, наявним і прогнозованим маркетинговим і ринковим можливостям.

Оцінка того, як підприємство використовує наявні можливості, наскільки ефективно, виявлення проблем і нових можливостей, а також розробка рекомендацій з підвищення ефективності маркетингової діяльності.

1. Вивчення умов зовнішнього середовища діяльності підприємства, виявлення тенденцій їхньої зміни і вивчення перспектив.

2. Огляд установлених маркетингових цілей і програм та визначення їхньої відповідності умовам зовнішнього середовища.

3. Дослідження відповідальності використовуваних основних елементів маркетингової діяльності розділам прийнятої програми маркетингу.

1. Оцінка ефективності маркетингу.

2. Маркетинговий аудит.

3. Перегляд якості маркетингу.

4. Перегляд етичної і соціальної відповідальності підприємства.

Вище керівництво, маркетинговий аудитор.

Тип контролю

Ціль контролю

Етапи здійснення контролю

Відповідальні

Тактичний контроль маркетингу полягає у тому, що фахівці з маркетингу постійно стежать за маркетинговими зусиллями і досягнутими результатами, зіставляють фактичні показники з плановими і при необхідності приймають корегувальні дії.

Перевірка відповідності результатів поставленим завданням, тобто чи дійсно вийшло підприємство на заплановані на конкретний рік показники маркетингової діяльності.

1. Постановка цілей (чого хочемо досягти?). На цьому етапі необхідно чітко сформулювати цілі, бо основними є контроль досягнення намічених цілей.

2. Вимір показників діяльності (що досягнуто?). На другому етапі здійснюється оцінка і корегування рівня виконання за обсягом продажів, прибутку та іншими показниками у розрізі окремих ринків і продуктів.

3. Аналіз діяльності (чому це відбулося?). На третьому етапі здійснюється контроль річних планів за п’ятьма напрямками:

– контроль збуту;

– контроль частки ринку;

– контроль за співвідношенням між витратами на маркетинг і обсягом продажів;

– фінансовий контроль;

– оціночний контроль.

4. Корегувальні дії (що потрібно зробити?). На цьому етапі здійснюється розробка корегувальних дій відповідно до результатів контролю маркетингу.

Вище керівництво, менеджери середньої ланки.

Тип контролю

Ціль контролю

Етапи здійснення контролю

Відповідальні

Оперативний контроль прибутковості – це оцінка і здійснення корегувальних дій з метою забезпечення прибутковості різних продуктів, територій, груп споживачів, каналів збуту діяльності на різних ринках. Даний контроль може здійснюватися щотижня, щомісяця, раз у квартал, раз на рік.

Визначення витрат і фактичної рентабельності за різними товарами, територіями, типами споживачів, каналами збуту, тобто визначення, на що йдуть і де витрачаються гроші підприємства.

Оперативний контроль здійснюється за наступними напрямками:

– продуктами;

– територіями;

– покупцями;

– сегментами ринку;

– каналами збуту;

– розмірами замовлень.

Маркетинговий контролер (інспектор).

№

Складові маркетингової орієнтації

Бальна оцінка

0 балів

1 бал

2 бали

I

Спрямованість на покупця

1.1

Чи розуміє керівництво важливість задоволення потреб споживачів?

Керівництво в основному зайнято продажем старих і нових товарів усім, хто хоче їх придбати. (*)

Керівництво намагається обслужити широкий спектр ринків і потреб з однаковою ефективністю.

Керівництво працює на обслуговування потреб і бажань чітко визначених ринкових сегментів відібраних з урахуванням їх потенційного довгострокового росту і прибутковості.

1.2

Чи розробляє керівництво різні пропозиції і плани маркетингу для різних сегментів ринку?

Ні (*)

Частково

Частіше так

1.3

Плануючи бізнес, чи бере керівництво до уваги всю маркетингову систему (постачальників, канали розподілу, конкурентів, покупців, зовнішнє середовище) у цілому?

Ні. Керівництво зайняте продажем товарів поточним покупцям і їхнім обслуговуванням.

Частково. Керівництво дивиться на всю систему цілком однак основна маса зусиль витрачається на обслуговування поточних покупців. (*)

Так. Керівництво бачить систему в цілому усвідомлює погрози і нові перспективи для підприємства.

II

Маркетингова інтеграція

2.1

Чи високі маркетингова інтеграція і контроль над основними маркетинговими функціями підприємства?

Ні. Збут та інші маркетингові функції не інтегровані в «верхах» підприємства (підрозділів), виникають конфлікти, що утруднюють роботу.

Частково. Існують формальна інтеграція і контроль над основними маркетинговими функціями, однак рівень координації і кооперування робіт незадовільний. (*)

Так. Відділи ефективно кооперуються один з одним і вирішують виникаючи проблеми в інтересах підприємства в цілому.

2.2

Чи добре погоджена робота керівників відділу маркетингу з іншими відділами (дослідницьким, виробничим, закупівельним, фінансовим і відділом логістики)?

Ні. Є скарги, що вимоги маркетологів до інших відділів так само як і їхні витрати, не обґрунтовані.

Частково. Відносини в цілому дружні, хоч кожен відділ працює в основному керуючись власними інтересами. (*)

Так. Відділи ефективно кооперуються один з одним і вирішують виникаючі проблеми в інтересах підприємства в цілому.

2.3

Як організований процес розробки нових товарів?

Система зовсім не визначена і погано керована. (*)

Формально така система існує, однак повноцінно застосовується лише зрідка.

Система добре структурована і працює як одна команда.

III

Адекватність маркетингової інформації

3.1

Коли востаннє проводилися дослідження покупців, факторів, що впливають на покупку, каналів збуту і конкурентів?

Багато років тому. (*)

Кілька років назад.

Нещодавно.

3.2

Чи добре керівництво знайоме з потенціалом збуту і прибутковістю різних сегментів ринку?

Зовсім не знайомо.

Частково знайомо. (*)

Добре знайомо.

Продовження таблиці 11.4

3.3

Які зусилля звичайно зачинаються для зниження витрат на різні маркетингові заходи?

Невеликі або не приймаються взагалі.

Деякі. (*)

Значні.

IV

Стратегічна орієнтація

4.1

У якому ступені проводиться маркетингове планування?

Керівництво мало займається маркетинговим плануванням або не займається їм зовсім. (*)

Керівництво складає щорічний план маркетингу.

Керівництво має довгостроковий стратегічний план, поновлювальний щороку і складає докладний щорічний план маркетингу.

4.2

Яке враження робить поточна маркетингова стратегія?

Поточна маркетингова стратегія не ясна. (*)

Поточна маркетингова стратегія ясна, вона являє собою продовження традиційної стратегії.

Поточна маркетингова стратегія ясна, заснована на реальних даних, обґрунтована і містить новаторські підходи.

4.3

У якому ступені враховуються і плануються непередбачені обставини?

Керівництво мало задумується про непередбачені обставини або не враховує їх зовсім.

Керівництво до деякої міри думає про непередбачені обставини, але практично не планує їх заздалегідь. (*)

Керівництво визначає найбільш важливі обставини і складає відповідні плани що до їх подолання.

V

Оперативна ефективність

5.1

Чи добре маркетингова стратегія доводиться до працівників і впроваджується?

Погано. (*)

Непогано.

Успішно.

5.2

Чи ефективно керівництво розподіляє свої маркетингові ресурси?

Ні. Маркетингові ресурси не відповідають тій роботі для якої призначаються.

Частково. Маркетингові ресурси адекватні, але використовуються вони не оптимально. (*)

Так. Маркетингові ресурси адекватні й ефективно використовуються.

5.3

Чи здатне керівництво швидко і негайно відреагувати на різні ситуації?

Ні. Інформація про збут і ринки не сама свіжа, керівництво реагує повільно. (*)

Частково. Керівництво одержує досить свіжу інформацію про стан ринків і збут, час реакції різний.

Так. Керівництво користується системою, що забезпечує саму свіжу інформацію і малий час реагування.

0–5

6–10

11–15

16–20

21–25

26–30

Маркетинг неефективний

Поганий рівень

Середній рівень

Добрий рівень

Дуже добрий рівень

Відмінний рівень