Кравченко А.И. - Социология. Общий курс (554375), страница 21
Текст из файла (страница 21)
Такое лидерство не предполагает обязательного применения силы, но в иных случаях она может быть применена. Некоторые работники положительно воспринимают такой вид руководства, однако это не относится к большинству персонала.
Жесткое автократичное лидерство одобряют лишь два типа менеджеров – те, кто плохо информирован и не знает лучшего выхода, а также те, кто по своему характеру эгоистичен и стремится дать почувствовать свою значимость.
Доброжелательный автократизм. В этом случае стиль лидерства ориентирован и на выполнения задания, и на удовлетворение интересов работников. Хотя доброжелательные автократы прилагают много сил для выполнения задания, они одновременно считаются с желаниями, чувствами, стремлениями персонала.
Такие менеджеры обращаются за фактами и информацией к работникам, прежде чем принять какое-либо решение, но они не нуждаются в их рекомендациях. Они не позволяют также работникам принимать решения или же быть участниками процесса принятия решения.
Они не считают работников людьми второго сорта; не подчеркивают своего служебного положения для того, чтобы дать другим почувствовать свою значимость; не дают повода для того, чтобы подчиненные почувствовали себя униженными. И в то же время всегда ясно, за кем решающее слово.
Консультативный менеджер. Менеджеры консультативного склада подсказывают своим подчиненным курс действий. Они всегда открыты для новых альтернатив и ожидают правдивой реакции от своих подчиненных. Но этот стиль руководства ни в коем случае не создает ситуации типа «один человек – один голос». После окончательного анализа руководитель принимает решения и берет на себя всю ответственность, даже если эти решения основывались на ложных советах.
Парципативный стиль. Менеджеры парципативного стиля (стиля соучастия) на равных участвуют в принятии решений со своими работниками, вызывая таким образом чувство приверженности единой цели. Предпосылкой парципативного менеджмента является ситуация, при которой руководитель признает социальные нужды работников, а они отвечают на это повышением производительности труда и участием в формировании новых, более сложных задач фирмы. В дополнение к равноправному участию персонала в принятии решений парципативный менеджмент также пробуждает руководителей разделять власть и ответственность с работниками, налаживать открытый и прямой поток информации внутри организационной структуры.
Психологический климат. Сюда относятся такие понятия, как групповые интересы, групповые потребности, групповые нормы, групповые ценности, групповое мнение, групповые цели. Для индивида, входящего в группу, осознание принадлежности к ней происходит прежде всего через принятие этих характеристик, то есть через осознание факта некоторой психической общности с другими членами данной социальной группы. Главной, чисто психологической характеристикой группы является наличие так называемого «мы-чувства».
Групповая сплоченность – исследование данного феномена основывается на понимании группы как некоторой системы межличностных отношений, имеющих эмоциональную основу. Понятие групповой сплоченности отличают от понятия совместимости людей в группе. Совместимость членов группы означает, что данный состав группы возможен для обеспечения выполнения группой ее функций, что члены группы могут взаимодействовать. Сплоченность группы означает, что данный состав группы не просто возможен, но что он интегрирован наилучшим образом, что в нем достигнута особая степень развития отношений, а именно такая степень, при которой все члены группы в наибольшей мере разделяют цели групповой деятельности и те ценности, которые связаны с этой деятельностью, образно говоря, живут «единым дыханием».
Одной из наиболее полных теорий исследования сплоченности группы является теория А. В. Петровского. В ней выделяются три уровня развития групповой сплоченности.
На первом уровне (что соответствует поверхностному слою внутригрупповых отношений) сплоченность действительно выражается развитием эмоциональных контактов.
На втором уровне (что соответствует второму слою – Цое) происходит дальнейшее сплочение группы, и это выражается в совпадении основной системы ценностей, связанных с процессом совместной деятельности.
На третьем уровне (что соответствует «ядерному» слою внутригрупповых отношений) интеграция группы проявляется в том, что все члены группы начинают разделять общие цели групповой деятельности.
При этом А. В. Петровский выделяет различные типы групп, в зависимости от степени опосредованности в них межличностных отношений совместной деятельностью. В его типологии групп присутствуют два вектора: наличие или отсутствие опосредствования межличностных отношений содержанием групповой деятельности (х); общественная значимость групповой деятельности (у).
Векторы образуют пространство, в котором можно расположить все группы, функционирующие в обществе.
Гипотезы исследования:
На МП ООО «Сириус» руководитель практикует стиль руководства, который обозначается как «доброжелательный автократизм».
В коллективе функции неформального лидера и официального руководителя совпадают.
Коллектив сплочен благодаря наличию явного лидера.
Коллектив сплочен, но на фоне общегрупповой сплоченности выделяются аутсайдеры.
Коллектив сплочен благодаря тому, что совместная деятельность сглаживает возможные разногласия между его членами.
Предполагается, что на схеме векторов А. В. Петровского исследуемый коллектив можно расположить следующим образом (рис. 2.2).
Данная гипотеза может быть подтверждена высоким показателем индекса Цое группы и выводами о благоприятном психологическом климате в ней.
II . Методический раздел программы
Выборка. Для определения выборочной совокупности использовались два критерия: продолжительность работы на данном предприятии и характер труда.
В результате были сформированы две выборки. Первая состоит из 9 человек. Это работники офиса, которые служат в данной организации от 3 до 5 лет. Все члены выборки имеют высшее образование. Вторая выборка состоит из рядовых рабочих, которые работают в организации не более 3 лет (опрошено 11 человек). Большинство имеют среднее специальное образование. Тем из них, кто проработал на данном предприятии более 1,5 лет (9 человек), предлагалось заполнить анкету, содержащую вопросы о руководителе.
Методы исследования. Применялись наблюдение, интервьюирование и анкетирование. Интервью было выбрано потому, что поможет получить глубинную информацию о мнениях, представлениях, позициях респондентов относительно данной проблемы. Личный контакт с респондентом позволит вести наблюдение за его психологическими реакциями, а также обеспечит максимальную полноту реализации вопросника и более серьезное отношение респондента к опросу. Место проведения опроса – офис МП ООО «Сириус». В исследовании применялось также социометрическое измерение – параметрическая процедура с ограничением числа выборов. Испытуемым предлагалось выбрать фиксированное число из всех членов группы. В настоящее время принято считать, что для групп в 12–17 участников минимальная величина «социометрического ограничения» должна выбираться в пределах 3–4 выборов.
Результаты социометрического опроса представлялись в форме социограммы. Социограмма – это схематическое изображение реакции испытуемых друг на друга при ответах на социометрический критерий. Социограмма позволяет произвести сравнительный анализ структуры взаимоотношений в группе в пространстве на некоторой плоскости с помощью специальных знаков. Социограммная техника является существенным дополнением к табличному подходу в анализе социометрического материала, ибо она дает возможность более глубокого качественного описания и наглядного представления групповых явлений.
Индекс психологической взаимности («сплоченности группы») в группе высчитывался по формуле:
где Сгр – индекс сплоченности в группе, В – число взаимных позитивных выборов, N – общее число возможных выборов в коллективе.
Сплоченность коллектива тем выше, чем ближе индекс Сгр к единице. Низкие уровни индексов указывают на наличие эмоциональных и межличностных трений, скрытых неблагоприятных факторов в коллективе, и задача руководителя состоит в том, чтобы поднять значение этих индексов.
Наряду с социометрическими процедурами использовалась методика определения ценностно-ориентационного единства коллектива.
Мы исходили из предпосылки, что совокупность индивидуальных ценностных ориентации составляет ценностно-ориентационное единство коллектива (Цое). Для оценки уровня этого феномена служит предложенная Р. С. Вайсманом специальная методика. Суть ее состоит в том, что членам коллектива предъявляется набор качеств личности, и каждый должен выбрать из него пять таких, которые считает наиболее ценными для успешной совместной деятельности. Качества, которые вписываются в опросник, учитывают профессиональную направленность изучаемого коллектива. Уровень Цое в % устанавливается по формуле:
где n – сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение; m – сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной группе минимальное число выборов; N – общее число выборов, сделанных членами данной группы. Согласно формуле, если все без исключения члены коллектива выберут одни и те же качества личности, то общее количество выборов, приходящихся на соответствующие пять качеств, фактически окажется равным сумме всех выборов, сделанных членами коллектива, то есть n станет равным N , a m – нулю; вся формула обратится в единицу. В результате получим показатель, равный 100%, что свидетельствует о совпадении мнений группы по ценностным факторам. Если же распределение выборов окажется случайным (не будет совпадений), то показатель Цое оказывается равным 0.
Управление межличностными отношениями на уровне профессиональной деятельности коллектива выражается в увеличении уровня Цое. Низкий уровень Цое служит показателем несогласованности мнений и является настораживающим, так как это значит, что в межличностном общении коллектива имеются какие-то сбои. Если, несмотря на предпринимаемые усилия по активизации совместной деятельности работников в решении стоящих перед подразделением задач, улучшений в межличностных отношениях не наступает, то есть основания предполагать, что в коллективе развились негативные тенденции на уровне неформальных групп.
III . Аналитический отчет
В результате проведенной работы задачи исследования были решены следующим образом.
Выявлено, что для руководителя коллектива характерен такой стиль управления персоналом, как «доброжелательный автократизм», основной чертой которого является то, что руководитель в равной мере ориентирован и на выполнение задания, и на удовлетворение интересов работников.
Девять человек из девяти (офисных работников) отметили, что, решая производственные задачи, руководитель старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе, что с руководителем работать интересно, но при этом в критических ситуациях он, как правило, переходит на более жесткие методы руководства, всегда очень строго контролирует работу подчиненных.
Работники низшего звена полагают, что «его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу» (так ответили три человека из шести), тем не менее, они почти единодушно (пять человек из шести) согласились с тем, что руководитель регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе.
При этом в своей практике руководитель использует также элементы консультативного стиля управления. Об этом свидетельствуют результаты опроса персонала:
14 человек из 15 опрошенных отметили, что руководитель старается решать все вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;
12 из 15 считают, что ответственность он распределяет между собой и подчиненными;
10 из 15 полагают, что руководитель регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.
Хотя директор обращается за фактами и информацией к работникам, прежде чем принять какое-либо решение, но последнее слово всегда остается за ним. Это можно объяснить следующими причинами:
данное малое предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления, так что для коллегиального принятия решений нет основы. Власть автоматически сосредотачивается в руках директора (основателя предприятия) и его заместителя. Классический же консультативный стиль руководства возможен в организации с более сложной структурой управления;
успех деятельности современного малого предприятия (в условиях кризисного развития экономики) в огромной степени зависит от умения руководителя привлечь финансовые средства на его развитие. А это требует от директора особых личностных качеств – умения принимать стратегически важные для развития бизнеса решения и контролировать их выполнение.
Задача выявления скрытого лидерства решалась нами по социометрической методике. Можно констатировать, что в коллективе устойчивые позиции занимает официальный руководитель, так как в данном случае его формальная и неформальная роли совпадают.
На вопрос: «Кого бы Вы хотели видеть своим начальником?» все респонденты называли фамилию настоящего директора, некоторые – фамилию главного техника или действующего заместителя директора (необходимо отметить, что последний получил максимальное число отрицательных выборов со стороны членов коллектива).
В силу отсутствия в коллективе ярко выраженных устойчивых неформальных групп роль неформального лидера переходит к директору, так как он обладает лидерскими качествами и благодаря этому способен объединить вокруг себя коллектив.
Исследование проблемы сплоченности коллектива также осуществлялось по социометрической методике, которая, к сожалению, не дала ее решения. Нам не удалось выявить индекс сплоченности группы. Неудачу можно объяснить спецификой самой социометрической процедуры – работникам необходимо было назвать фамилии своих коллег при ответе на вопросы социометрической карточки:
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
