Алексеева 34С (1235358), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Нелояльность сотрудников приводит к высокой текучести персонала. За счет этого увеличиваются расходы на поиск, найм, и обучение новых работников, а также повышается риск утечки коммерческой тайны. По этой причине некоторые компании пытаются реализовать программы удержания сотрудников. Цель таких программ – повысить уровень лояльности персонала [60, с. 38].

Выше нулевой точки на шкале расположены уровни лояльности: чем выше уровень, тем выше степень преданности и приверженности сотрудника.

Первый уровень – это лояльность на уровне внешних атрибутов.

На этом уровне лояльности человек готов носить характерные для организации символы и знаки, фирменную одежду. При этом, М.М. Лобачева отмечает, что такие внешние атрибуты не дают их владельцу проявлять нелояльное поведение. Пока сотрудник на виду он будет демонстрировать то поведение, которое обусловлено данными атрибутами [23, с. 47].

Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением тех обычаев, традиций, ритуалов, которые приняты в организации. Такими традициями могут быть формальные собрания и вечеринки, поздравления с юбилеем, праздниками и т.п. [51, с. 13].

Сотрудники, которые лояльны к организации на данном уровне, с удовольствием поучаствуют в таких мероприятиях. К. В. Харский отмечает, что попадая в новый коллектив, человек стремиться копировать то поведение, которое принято в компании. Поэтому не требуется особых усилий и ресурсов, чтобы у сотрудников возникла лояльность этого уровня.

Но может возникнуть сложность, которая связанна с тем, что в коллективе могут существовать негативные традиции. Чаще всего такие традиции могут стать причиной лояльного поведения в отношении конкретной группы, а не поведения лояльного для компании в целом [57, с. 115].

Психологи считают, что для большинства сотрудников в организации достаточно лояльности на уровне поступков. Но его недостаточно для сотрудников среднего и высшего звена, это обусловлено их властью и ответственностью – уровень доверия к ним должен быть гораздо выше.

Этого уровня лояльности недостаточно для того, чтобы контролировать деятельность других сотрудников. И от сотрудника, который имеет такой уровень лояльности, не следует ждать, что он будет стремиться к развитию и самопожертвованию [31, с. 246].

Вполне очевидно, что лояльность на уровне поступков и поведения связана с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник будет стремиться получить необходимые профессиональные знания, умения, навыки. Как правило, такое стремление повышает эффективность деятельности. А отсутствие желания учиться, наоборот, рассматривается как один из признаков более низкого уровня лояльности.

Кроме всего прочего, для сотрудников с данным уровнем лояльности характерна дисциплинированность. Однако они дисциплинированны не из-за страха наказания, а в силу своего положительного отношения к компании и ее руководству [12, с. 1047].

Лояльности на уровне убеждений достигают не многие работники компании. По данным Харского, вполне достаточно, если в компании этого уровня лояльности достигнут хотя бы 10-15% работников. Это относится, в первую очередь, к руководителям высшего и среднего звена [57, с. 119].

Лояльность на уровне ценностей и убеждений позволяет человеку быть устойчивым к различным соблазнам: их практически невозможно переманить более высокой зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании. Такая лояльность положительно влияет на профессиональную мотивацию и, тем самым, является большой ценностью для компании. Лояльные сотрудники отдают себя работе по максимуму, и не терпят, когда правила нарушаются другими людьми. Они принимают активное участие в устранении проблем, могут проявлять инициативу в усовершенствовании деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения [52, с. 329].

Сотрудники с таким уровнем лояльности, как правило, гораздо ответственнее. Они выполняют все точно, правильно, качественно. Специалисты выявили, что лояльные сотрудники гораздо легче переносят тяжелые для организации времена и остаются работать, ими руководит чувство верности, сопричастности.

Но вместе с тем, специалисты считают, что с такой лояльностью сотрудников могут возникнуть и некоторые сложности. К примеру, при изменении в компании по каким-либо причинам принятых ранее ценностей и убеждений, может возникнуть сопротивление части коллектива, которая разделяют прежние убеждения. Чтоб избежать этого, необходимо убедить таких сотрудников в необходимости перемен и привлечь их к процессу планирования и осуществления нововведений [10, с.46].

Чтобы сформировать этот и более высокий уровень лояльности, необходим определенный стиль лидерства, а также способность высших руководителей внушить определенные ценности и установки, тем самым целенаправленно формируя необходимые убеждения.

Самый высокий уровень лояльности – лояльность на уровне идентичности. При этом уровне лояльности человек максимально идентифицирует себя с фокусом лояльности. Данный уровень лояльности характерен для японской системы пожизненного найма, и вполне вероятно, что именно о такой лояльности говорят как о преданности и верности.

Сотрудник, имеющий такой уровень лояльности, связывает свою жизнь с предприятием и не поддается негативному воздействию и влиянию со стороны окружения. Данный сотрудник высоко мотивирован и нацелен на высокую эффективность, его лояльность не так зависит от уровня вознаграждения [55, с. 27].

На практике для организации важно не только, является ли работник лояльным и какой у него уровень лояльности. Также нужно различать, с какого рода лояльностью имеешь дело.

Современные авторы выделяют три вида лояльности:

- моральную (ценностную);

- аффективную;

- нормативную.

Моральная лояльность – это степень приверженности человека к предприятию через интернализацию норм и ценностей организации, а также принятие и разделение их. Продуктивность сотрудника в данном случае будет зависеть от степени разделения норм и ценностей предприятия. Зачастую моральную лояльность рассматривают как часть аффективной лояльности [47, с. 140].

Аффективная лояльность к предприятию появляется в результате получения удовольствия от самого процесса работы. Уровень аффективной лояльности характеризует степень положительных установок сотрудника в целом, которые определяют меру прикладываемых усилий в процессе выполнения деятельности. Также аффективная лояльность определяется как эмоциональный ресурс сотрудника, использование которого позволяет увеличить его производительность [4, с. 38]. Персонал, обладающий аффективной лояльностью, испытывает чувство гордости за свое предприятие, полностью разделяет его цели и своей миссией считает присоединение к нему и обеспечение достижение целей, прилагаемым трудом. Более того, зачастую именно аффективная лояльность побуждает человека прикладывать дополнительные усилия и выполнять достаточно высокий объём работы на благо развития предприятия. Таким образом, существует прямая взаимосвязь между аффективной лояльностью и производительностью труда: чем выше уровень аффективной привязанности сотрудника, тем больше усилий, стараний и имеющихся талантов, готов он приложить при выполнении определённого задания [11, с. 12].

В отличие от моральной нормативная лояльность появляется у сотрудника в результате воздействия внешних факторов, таких как обязательство работы на предприятии, как следствие заключения контракта между предприятием и сотрудником. Данная форма лояльности имеет видимое отличие от аффективной лояльности вследствие того, что отражает чувство обязанности сотрудника или его обязательства работать на предприятии, но не включает как необходимый элемент эмоциональную привязанность. Более того, нормативная лояльность не всегда напрямую соотносится с выгодами и затратами сотрудника. В зарубежной литературе вопрос о необходимости формирования данного вида лояльности до сих пор остаётся открытым. Более того, ряд исследователей сходится во мнении, что данный вид лояльности, на начальной стадии работы, присущ всем сотрудникам предприятия [24, с. 74].

Таким образом, лояльность, основанная на установке, наиболее часто рассматривается как совокупность аффективной лояльности, ценностной и нормативной лояльности.

С помощью наблюдения или диагностики можно определить уровень и тип лояльности каждого сотрудника и коллектива в целом. Но в отношении уровней, не следует забывать о том, что в случае скрытой нелояльности сотрудник будет лишь демонстрировать лояльное поведение, а не являться таковым. Только более тщательное наблюдение и анализ их деятельности помогут раскрыть отношение таких людей к компании.

1.3 Факторы, влияющие на лояльность персонала и особенности ее формирования

Управление лояльностью персонала - это процесс, позволяющий предприятию оптимизировать имеющийся человеческий ресурс, повысить эффективность деятельности предприятия за счет повышения качества выполняемых работ и включенности персонала в работу предприятия, то есть формирования и поддержания высокой степени лояльности персонала [13, с. 66].

Процесс управления лояльностью персонала предприятия как организационная компетенция – это долгосрочный процесс, имеющий свою функциональную структуру, взаимосвязан с основными направлениями деятельности предприятия в области управления персоналом, учитывает специфику деятельности предприятия и ориентирован на стратегию его развития [42].

Воспитание лояльности требует целенаправленных, длительных и настойчивых действий. На возникновение лояльности влияют многие факторы.

1. Организационные факторы

• Внимание и участие со стороны компании.

Считается, что внимание и забота являются своеобразной платой за лояльность. Сотрудники воспринимают уровень поддержки организации как степень, в которой организация ценит их вклад в работу. Сюда относятся не денежные выплаты, а скорее уступки руководства на просьбы персонала, поддержка организации в трудных жизненных ситуациях, обеспечение сотрудников всем необходимым в работе и др. Положительная связь организационной поддержки с лояльностью была подтверждена многими исследованиями. Это один из немногих факторов, не вызывающих разногласий в теоретической литературе [13, с. 67].

• Заработная плата и бонусы.

Уровень материального вознаграждения является одним из наиболее нестабильных показателей, оказывающих воздействие на лояльность персонала. Многие сотрудники сохраняют преданность организации при минимальном уровне материального стимулирования. Другие готовы покинуть организацию или предать её интересы, получая серьезное материальное вознаграждение за свою работу [19, с. 63].

По мнению многих исследователей лояльности, перебои в выплате заработной платы угнетают работников. У них складывается мнение, что организация их использует, что на данную компанию нельзя положиться. Работники теряют доверие к организации. К.В. Харский утверждает, что несвоевременная оплата труда формирует нелояльность сотрудников: они могут пойти на должностные преступления, кражи и др.

Для появления преданности оплата труда должна быть справедливой. Если сотрудник приносит компании хорошие деньги, но сталкивается с несправедливым или несоответствующим его вкладу материальным стимулированием, то в этой организации он не задержится надолго. Работодатель должен идти навстречу желанию подчинённого расти в финансовом плане, позволяя ему зарабатывать пропорционально его должностным обязанностям, навыкам и уровню компетентности [57, с. 214].

• Организационная справедливость.

В организации сотрудники сталкиваются с тремя видами справедливости: дистрибутивной (степень, в которой результаты рабочих усилий человека или референтной для него группы воспринимаются как эквивалентные этим усилиям), процедурной (справедливость процедур принятия решений), межличностной (справедливость общения между участниками взаимодействия). Все три названные формы формируют общее мнение сотрудника по поводу справедливости его организации. В свою очередь общее представление работника о справедливости связано с организационной лояльностью. Многие работники признают вероятной причиной смены места работы обиды и несправедливое отношение со стороны руководства. Следовательно, отсутствие справедливости понижает лояльность, но неопределённым остается вопрос: повышает ли лояльность справедливое отношение к сотруднику [30, с. 243].

• Тип лидерского поведения руководителя.

В организации можно выделить три основных типа лидерского поведения руководителя: авторитарный, демократический и либеральный. Авторы, исследовавшие лояльность, не связывают преданность сотрудника с конкретным стилем лидерского поведения. Лояльность формируется, если работники испытывают подлинное уважение к своему руководителю. Удовлетворённость руководством является предпосылкой лояльности, недовольство руководителем может снижать преданность. Однако, рассматривая данный фактор, необходимо различать лояльность к руководителю и лояльность к организации. Сотрудник верный руководителю, а не компании, не всегда обладает характеристиками лояльного персонала [53, с. 34].

• Разнообразие, содержание и напряжённость работы.

Для многих людей очень важно, чтобы работа давала ощущение движения и изменения. Они ценят смену впечатлений, новые контакты, новые знания. По этой причине ротация персонала становится всё более популярной в современных крупных компаниях. Чтобы сформировалась лояльность, работа должна быть интересна сотруднику. Но при этом персонал нельзя чрезмерно нагружать даже интересной работой, иначе лояльность будет снижаться [35 с. 102].

• Возможности карьерного продвижения и развития.

Большая часть сотрудников современных компаний, в наши дни, сильно заинтересована в карьерном росте и обучении. Для большинства представителей современной молодежи карьерная позиция является показателем успешности, а обучение- способом достижения этого успеха. Это показатель особенно значим для молодых сотрудников, и с возрастом его значимость снижается. Возможности карьерного продвижения и развития в организации повышают лояльность персонала. При этом часто сотрудники, осознавая, что компания не способна обеспечить реализацию их способностей, начинают искать другое место работы, где они смогут раскрыть свой потенциал, следовательно, их лояльность снижается [44, с. 159].

• Внешний престиж организации.

Успешность организации, её известность и авторитетность в деловых кругах способствуют формированию чувства гордости у сотрудников, которое в свою очередь оказывает влияние на уровень лояльности персонала. И, наоборот, нелояльный сотрудник никогда не гордится своим предприятием. При этом не столь важно, насколько организация реально является престижной, для возникновения лояльности главное, чтобы такой её считали сотрудники, тогда их лояльность будет повышаться. Чтобы у персонала возникло чувство гордости за свою организацию, руководству придётся потратить на это много сил и средств: компании должна быть узнаваемой, заслужить одобрение своей работы в обществе, иметь хорошую репутацию [39].

• Автономия сотрудников.

Автономия сотрудников может иметь различные формы: от согласования индивидуальных графиков работы, частичной работы на дому, до выработки сотрудниками собственных методов в достижении поставленных целей. При предоставлении автономии сотрудникам менеджмента организации важно принять решение относительно допустимых границ их свободы, чтобы она не стала чрезмерной и не повредила рабочему процессу. Возможность для сотрудника самостоятельно планировать свою работу, минимальный уровень контроля руководства, повышает лояльность. Как правило, постоянный контроль руководства становится причиной снижения лояльности для некоторых работников [4, с. 43].

• Долгосрочное планирование и оглашение планов.

Чтобы быть лояльным к организации, человеку необходима уверенность, что он может связать свое будущее с данной компанией. Когда компания планирует работу на несколько лет вперёд и посвящает в свои планы персонал, она даёт эту уверенность своим сотрудникам. По мнению исследователей, одной из причин высокого уровня лояльности на предприятиях, строящих свою работу, основываясь на принципах японского менеджмента, является система долгосрочного планирования. Люди чувствуют свою защищённость, уверенность в завтрашнем дне, поэтому сохраняют ей верность [22, с. 48].

• Правила и требования.

В каждой организации существуют определённые традиции, правила и требования к сотрудникам, они складываются в процессе работы или навязываются руководством. Комплекс организационных правил может негативно или позитивно влиять на уровень лояльности персонала. Для формирования преданности сотрудники должны понимать, что требования руководства не являются простой прихотью и не возникают от желания руководства проявить свою власть, а действительно необходимы для грамотной организации работы, и призваны обеспечить качество продукции или услуг. Тогда какими бы строгими данные правила не были, они позитивно скажутся на уровне лояльности персонала [8, с. 75].

• Ценности.

В любой организации, проработавшей несколько лет, существуют ценности и убеждения, которые отражаются в высказываниях и действиях членов организации. Ценности задаются руководством компании. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.

Характеристики

Список файлов ВКР