Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Изменение средней заработной платы работников характеризуется его индексом Iz, который определяется отношением средней заработной платы за отчетный период (Zoтч.) к средней заработной плате в базисном периоде (Zбаз). Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда (IF):

Iz = Zотч. / Zбаз, (5.5)

IF = Fотч./Fбаз, (5.6)

где Zотч, баз. - среднемесячная зарплата в отчетном и базисном периоде, руб.;

Fотч, баз - уровень производительности труда, тыс. руб./чел.

Коэффициент опережения рассчитывается по формуле [13]:

Коп = I_F / I_Z, (5.7)

где I_F, I_Z - индексы производительности труда и среднемесячной заработной платы.

Рассчитанные показатели коэффициента опережения представлены в таблице 5.5.

Таблица 5.5 - Расчет коэффициента опережения за 2012 - 2014 гг.

На протяжении всего анализируемого периода происходили неодинаковые темпы роста производительности труда, о чем свидетельствуют данные таблицы 5.5. На протяжении всего периода уровень коэффициента опережения был больше 1, что означает соответствие в темпах роста оплаты труда и производительности. Темпы роста производительности труда были выше. В 2013 и 2014 годах коэффициента опережения был выше единицы, но уменьшался. В этих годах показатель составил 1,16 и 1,08, что с одной стороны связано с ростом производительности труда, а с другой, с замедлением роста заработной платы.

Определяя сумму экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда оплаты труда в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты используют следующую формулу:

Э=ФОТФ*( I_F - I_Z)/ I_Z (5.8)

где ФОТф - фактический фонд оплаты труда в тысячах рублей;

IF, Iz - индексы производительности труда и среднемесячной заработной платы.

В таблице 5.6 представим рассчитанные показатели экономии (перерасхода) фонда оплаты труда с учетом коэффициента опережения.

Таблица 5.6 - Расчет экономии (перерасхода) фонда оплаты труда с учетом коэффициента опережения

Основываясь на расчетах коэффициентов опережения можно рассчитать реальную экономию (перерасход) фонда оплаты труда, учитывая соотношения между темпами роста производительности и заработной штаты. Так, за счет того что коэффициент опережения на протяжении 2013 -2014 годов был больше единицы, экономия фонда оплаты труда составила 57550,9 и 7719,2 тыс. руб., соответственно. Это является благоприятным условием для дальнейшей деятельности предприятия.

5.4 Виды мотивации труда персонала

Трудовая деятельность персонала в организации является целенаправленной и мотивированной. Под мотивацией понимается процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения своих личных и общих для организации целей.

Все пути к эффективному производству проходит через понимание побудительных мотивов человека к трудовой деятельности или мотивации, представляющей собой совокупность воздействия внутренних и внешних сил к осуществлению определенных действий.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить две формы мотивирования: внешнее и внутреннее [17].

Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия и управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутренне мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и др.

Различными методами осуществляется мотивация персонала на предприятии: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и т.д.

Применяемые во Владивостокском филиале формы мотивации труда можно разделить на два вида: материальная и моральная мотивация.

Рисунок 5.3 - Виды мотивации труда [10].

Мотивация труда включает следующие основные элементы [10]: оплата труда (уровень заработной платы в соответствии с качеством и количеством выполняемой работы), стимулирование труда (уровень выплат различных премий, надбавок, учитывающих количество труда, производительность работника), социальные выплаты и пособия. Также особую роль играет моральная мотивация работников – похвала, поощрения, отпуск в удобное время и т.д. Теория и практика мотивации могут способствовать совершенствованию организации труда и производства на предприятии. Мотивация служит не только надежной базой управления по результатам, но и экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала. Эффективность мотивации работников и системы управления производством на предприятии определяется степенью достижения основных экономических и социальных целей.

В современных условиях можно с высокой точностью оценить влияние мотивации в организации по важнейшим показателям финансово-экономической деятельности.

Например, Владивостокский филиал ОАО «ТДСК» на протяжении рассмотренных трех лет стабильно получает прибыль, имеет высокую рентабельность производства, обеспечивает соответствующую зарплату и достойный уровень жизни своим сотрудникам, то все эти факторы уже сами являются достаточно весомыми для оценки эффективности не только самой мотивации, но и результативности работы всего персонала и в целом организации.

В рыночной экономике само выживание предприятия является важным свидетельством того, что там работает высокопрофессиональный, хорошо организованный и достаточно мотивированный трудовой коллектив. На рынке без мотивации персонала, при отсутствии нормальных условий труда, без своевременной выплаты заработной платы любая организация становится неконкурентоспособной. Поэтому можно считать наличие высокой оплаты труда персонала на предприятии самой надежной оценкой эффективности мотивации коллектива работников.

6 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СТИМУЛИРОВАНИЕМ ТРУДА РАБОТНИКОВ

Изучение системы мотивации труда работников Владивостокского филиала ОАО «ТДСК» показало, что в условиях рыночных отношений проблема стимулирования и мотивации труда приобретает первостепенное значение и требует от руководителей предприятия пристального внимания, так как основным мотивом к определенным как позитивным, так и негативным действиям человека служат его потребности.

Широкий спектр мотивирующих воздействий, а их знание помогает руководителям предприятия верно найти средства мотивации деятельности работников, способствующих повышению эффективности труда и производства и удовлетворению потребностей работников. Поэтому центральным звеном в системе эффективного управления на предприятии должен быть механизм стимулирования и мотивации труда, поскольку именно он служит надежной основой управления по результатам и способствуют повышению трудовой отдачи всех работников, то есть служит экономической базой высокой эффективности производства.

Результаты изучения мотивации труда работников на исследуемом предприятии позволяют предложить отдельные направления по дальнейшему совершенствованию стимулирования их труда.

Так как стандартная система премирования работников не всегда позволяет добиться заинтересованности работников в результатах своего труда, представляется целесообразным предложить в качестве новой системы стимулирования работников - бонусную систему.

Под бонусом, как правило, подразумевается некая денежная сумма, которую получает работник при успешном завершении того или иного проекта. С точки зрения работодателя, проект - это в большинстве случаев договор, заключенный между фирмой и клиентом об оказании услуг или выполнении работ для последнего. Например, договор подрядного строительства объекта, заключаемый между Владивостокским филиалом и фирмой-заказчиком.

Как правило, проекты имеют долгосрочный характер: от нескольких месяцев до нескольких лет. Результатом проекта будет прибыль, которую заработала организация в рамках того или иного договора. Именно за счет этой прибыли предприятие может выплачивать бонусы сотрудникам, которые участвовали в реализации договора. Работнику может быть обещан определенный процент от этой прибыли или некая фиксированная сумма.

Довольно значительным при этом размер бонуса может быть. Например, сопоставим с годовым заработком сотрудника.

Данная система хороша тем, что работники всегда нацелены на результат. Ведь их доход в виде бонусов непосредственно зависит от того, насколько быстро и эффективно будет завершен проект. А во-вторых, такой подход способствует снижению текучести кадров. А это очень важно в современных условиях.

Конечно, система бонусов не лишена недостатков. Например, если прибыль от проекта не оправдала надежд работодателя, а размер бонусов фиксированный, работодатель может потерпеть некоторые убытки. Одновременно не всегда возможно учесть все расходы, которые имеют отношение к проекту. Тогда суммы прибыли и бонусов будут необоснованно завышены. Кроме того, использование такой системы мотивации может отрицательно сказаться на производительности труда работников, которые не получают бонусов. Их заинтересованность в скорейшем достижении результатов весьма сомнительна.

Избегая такого рода проблемы, очень важно грамотно оформить условия относительно порядка, сроков выплаты бонусов, а также их размеров. При этом нужно учитывать потенциальную возможность возникновения самых различных ситуаций.

Следующим возможным направлением в работе по повышению эффективности стимулирования труда является применение прозрачной системы окладов (или система грейдов).

Система грейдов - современный метод оплаты труда, позволяющий руководству и работникам иметь четкое представление, кто, сколько и за что получает. Благодаря этой системе директор имеет возможность поощрять ценных работников и не платить лишних денег тем, кто этого не заслужил.

Эта система базируется на методе Хэя, суть которого заключается в оценке важности для предприятия каждой конкретной должности. "Полезность" той или иной позиции выражается в баллах, присуждаемых по определенной системе, разработанной специально для конкретного предприятия. Затем должности со сходными значениями баллов объединяются в группы, называемые грейдами. Руководство устанавливает минимальный и максимальный оклад, который организация будет платить представителям каждого из грейдов.

Оценивая должность, могут учитываться три фактора: знания и навыки, применяемые в работе (подразумевается владение технологическими процедурами, профессиональными методами и приемами), умение находить выход из сложных ситуаций и необходимость принимать ответственные решения.

Премиям и надбавкам также есть место в системе грейдов. Но в этом случае премия выдается тем, кто действительно сделал для предприятия нечто выдающееся, например принес значительную выручку. Те, кто трудится в худших по сравнению с другими условиях, получают все те же надбавки, что и при прежней системе.

Для сотрудников система грейдов привлекательна тем, что каждый из них знает, почему получает тот или иной оклад и какие обязанности должен выполнять, чтобы "отработать" полученные деньги. Каждый из работников видит перспективу карьерного роста, что придает ему стимул для самосовершенствования. Дирекция в свою очередь полностью контролирует затраты, связанные с персоналом, и вероятность увольнения ценных специалистов, практически сведена к нулю.

Характеристики

Список файлов ВКР