Антиплагиат (1216573), страница 4
Текст из файла (страница 4)
А именно: состояние и планирование потребности в кадрах;разработку штатного расписания; оц енку иотбор персонала; планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации,[1]переподготовку и т.д.Таблиц а - 2 основные определения, понятия «Повышение квалификации персонала»Повышение квалификации персонала –[37]обучение после получения основного образования для уж е работающ их лиц , у которых вскоре долж ны появиться новые обязанности.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Уч. пос./Под ред. Е.В. Маслова, П.В.
Шеметова. – М.: ИНФРА – М, / НГФЭиУ;Новосибирск: 2003. – 411с.Повышение квалификац ии персонала – вид профессионального обучения работников, имеющ ий ц елью повышение уровня ихтеоретических знаний, совершенствование практических навыков и умений.Нессонов Г.Г. Основы управления персоналом. – М.: РАПС, 2003. – 307 с.Повышение квалификации кадров –[28]подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи сповышением требований к профессии или повышением в должности.[12]КибановА.Я.[43]Управлениеперсоналом организации / А.Я.[22]Кибанова.– 3-е изд., доп.
и перераб – М.: ИНФРА-М., 2005.– 411 с.http://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22458647&repNumb=18/2506.06.2016Антиплагиат[2]Среди представленных определений, самым точным и полным определением повышения квалификац ии персонала является, подготовкакадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессииили[12]повышение в долж ностиВ стратегическом менедж ментеорганизационная структура системы управления персоналом[1]трактуется, как «…[10]совокупностьвзаимосвязанныхподразделений системы управления персоналом и должностных лиц…».
В ряде организаций создаются службы по управлениюперсоналом, объединяющие под единым руководством все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами (отделохраны труда, отдел кадров, отдел профессиональной подготовки, отдел труда и заработной платы, отдел социально-трудовыхотношений).[1]На современном э тапе э кономического развития задачами служ б управления персоналом являются: реализац ия кадровой политики икоординац ия деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организац ии; изменение сознания работающ их.
В соответствии сэ тим, у служ бы управления персоналом расширяется круг функц ий:от кадровых вопросов к[3]разработкесистем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональнымпродвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.[1]По мнению М.Портера структуру службы управления персоналом во многом[2]определяет характер деятельности, масштабность организац ии и сущ ествующ ая система управления организац ией. Так вкрупных организациях[3]формируютсясамостоятельные структурные подразделения по реализации функций управления, а в[1]мелких и средних - линейные руководители.Таким образом,система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом [31].[1]Многие авторы считают, что подсистема планирования и маркетинга персонала выполняеткадровой политики в стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала и[1]рынка[4]функции: [12]труда,разработки[2]организац ии кадрового планирования, прогнозирования потребности в персонале, поддерж ания взаимосвязи с внешними источниками,в рекламе организац ии.Осущ ествление организац ии найма работников, собеседования с ними,оценки (отбора и приема персонала), учет приема перемещений, поощрений, увольнения,профессиональной ориентации,рационального использования персонала, управление их занятостью, документационное обеспечение системы управления[1]кадрами проводит подсистема управления найма и учета персонала.Подсистема управления трудовыми отношениями руководит анализом регулированиягрупповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства;стрессами;А.О.[4][44]управлением производственными конфликтами ипроводит социально-психологическую диагностику; следит за соблюдением этических норм взаимоотношений.[2]Блинов считает, что обязанностями системы управления персонала являются обучение, переподготовка и повышение квалификац иикадров,введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическуюоценку кадров, организацию рационализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организациюработы с кадровым резервом [7].Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудовогоповедения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участияперсонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методическогообеспечения системы персоналом.Подсистема[1]развития структуры управления организац ионной выполняет анализ структуры у, разратку и реизац ию рекомац ий по развитию стиля иметодов руководства.
В систему управления персоналом включены обеспечивающ ие подсистемы: правового (решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлениюперсоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам),технического ( сбор, регистрацию, копирование, накопление, преобразование, передачу, хранение, обработку и отображениеинформации с помощью технических средств и средств оргтехники) и[1]информац ионного обеспечения системы управления персоналом (ведение учета и статистки персонала, информационное обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персоналанаучно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентнолицензионной деятельности.[1]Рисунок 3 - Состав подсистем системы [26]управления персоналом крупной организации и их основные функции[20]http://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22458647&repNumb=19/2506.06.2016АнтиплагиатТаким образом, анализ рекомендац ий М.
Портера, Н.Ю. Блинова позволил выделить следующ ие наиболее важ ные полож ения:деление системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным, но состав функций, выполняемых системойв целом, постоянен. В зависимости от размера и специализации организации меняется только трудоёмкость их выполнения.[1]Необходимо чтобы система управления персоналом включаласледующие основные элеме��ты: группу специалистов аппарата управления; комплекс технических средств системыуправления; информационную базу для управления персоналом; комплекс методов и методик организации труда и управленияперсоналом; правовую базу; совокупность программ управления информационными процессами решения задач управленияперсоналом.[1]Набор(вербовка)Модель управления персоналом (рисунок 4) включает в себя кадровое обеспечение банка.
[27.С.201]:ОтборОпределение заработной платы и льготПланированиеперсоналаПовышение, пониж ение, перевод, увольнениеПодготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе[20]Оц енка трудовой деятельностиОбучение, переподготовка, повышение квалификац ии (развития)Рисунок 4 - Модель управление персоналомТаким образом, опираясь на излож енные выше теоретические исследования, выделяются три основныхформы подготовки резервистов:1. Индивидуальная[2]готовка под присмотром наставника;2. Стажировка в должности на своем предприятии;3. Повышение квалификации сотрудника в зависимости от планируемой должности.1.2.
Экономическая и социальная эффективность системы управления персоналомСледует обратить внимание на взаимосвязь экономической и социальной эффективности и упперсоналом, которая объясняетсяследующим.С одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когдасуществование организации является[1]устойчивыми[29]онаполучает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. Сдругой — экономической эффективности можно добиться только в том случае, еслираспоряжение организации свою рабочую силу, чтозначит и[29]соответствующего [31]уровняСоциальные[1]возможно[1]работники [10]предоставятвпри наличии, у организации определенных социальных благ, асоциальной эффективности.ре в ряде с поддаются стоимостной оценке (например: увеличение выпуска[1]или [29]повышениекачествапродукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала; уменьшение ущерба от сокращения кадроввследствие роста удовлетворенности трудом;[1]сокращениепотребности в социальных льготах и компенсациях длянейтрализации или ослабления действия неблагоприятных условий труда и т.д.) и могут быть включены в состав экономическихрезультатов[2]При[29]совершенствованиякомплексной оценке[10]системы и технологии управления персоналом.эффективности системы управления персоналом возможны следующие подходы:экономическая эффективность как главный показатель, а социальная эффективность — ограничение, принимаются только тепроекты, которые предусматривают мероприятия социального характера;рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой[29]качественной[25]вначаленесопоставимости целей такой расчет носит условный характер;вариантырешенийэкономических, а далее[29]средиВ[25]техразрабатываютсяирассматриваютсяспозицийсоциальныхцелейнезависимоототобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный.случаях, когда социальные результаты не поддаются стоимостной оценке, достаточно охарактеризовать источникиполучения экономии или подробно описать те социальные последствия, ожия в результате осуществления проекта.[29]Эффективность системы управления персоналом определяется ее результативностью и рассматривается как с э кономической,так и с позиции социальной эффективности.Экономическая эффективность представляет собой получение больших результатов при тех же затратах или снижение затратпри получении того же результата и может определяться через оценку прогрессивности самой системы управления, уровнятехнической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства.[1]Среди критериев э ффективности выделяют:срок окупаемости затрат, размеры прироста доходов, минимум текущих затрат, максимум прибыли, минимизация издержек навыпуск продукции за счет затрат на рабочую силу.Как следствие принятых управленческих решений, развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем, иhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22458647&repNumb=110/2506.06.2016Антиплагиатотдельного работника), служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности, чтоявляется источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями.[1]Следовательно, э ффект мож но выразить в следующ емвиде:увеличения выпуска продукции из-за роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (количественнаясоставляющая эффекта);удовлетворенности трудом,[1]когда работа с кадрами строится на учете соц иальных моментов в трудовых отношениях (э ффект проявляется вповышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);относительной экономии средств при сокращении сроков обучения, благодаря подбору профессионально[1]подготовленных спец иалистов (э ффект происходит за счетэкономии[38]средств,необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).[1]По данным научных и исследовательских работрезультат может быть промежуточным,когда происходит изменение количественной характеристики фактора, и конечным,влияние этого фактора уже на результаты производственной деятельности.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
