Д И П Л О М (2) (1216561), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Анализ существующих подходов в определении критериев эффективности управления персоналом позволяет выделить три самых общих подхода.

Первый подход. Его сторонники считают, что показателями эффективности управления персоналом должны служить конечные результаты производства. В качестве таких показателей принимаются численные значения конечных результатов работы организации за конкретный период (год, квартал, месяц). Недостатком такого подхода является то, что на деятельность персонала оказывает влияние не только фактор материального развития предприятия, но и другие:

• средства труда (уровень механизации и автоматизации производства, коэффициент сменности работы и др.);

• предметы труда (стоимость материалов, запасы материалов на складах и др.);

• технология производства (ритмичность производства и др.)

Второй подход. Сторонники этого подхода к оценке эффективности управления персоналом считают, что главными показателями, которые отражают результативность труда, являются:

• общий фонд оплаты труда;

• темпы роста производительности труда и заработной платы;

• потери рабочего времени.

Недостатком такого подхода является то, что он не характеризует уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом организации.

Третий подход. Его сторонники считают, что эффективность управления персоналом определяется организацией и мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе. В качестве критериальных показателей предлагаются следующие:

• текучесть персонала;

• уровень квалификации;

• затраты на обучение работников;

• расходы на социальные программы и т.д.

Состав показателей третьего подхода всесторонне отражает организацию и социальную эффективность работы персонала, причем некоторые показатели являются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований.

Анализ подходов свидетельствует о многообразии критериальных показателей. (Для предприятий можно посоветовать использовать комплексный подход к оценке эффективности с позиций значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы).

Показатели эффективности:

• поиск и подбор персонала;

• движение персонала;

• текучесть кадров (показатель насколько эффективно осуществляется подбор, чем ниже текучесть кадров, тем более эффективный подбор);

• текучесть среди сотрудников в течение первого года работы (говорит о том, насколько правильно подобран персонал с точки зрения его работы в первый год, т.е. насколько эффективен процесс адаптации в компании и т.д.);

• процент уволенных по инициативе работодателя (насколько заявки линейных подразделений на подбор персонала качественно удовлетворяются отделом по персоналу);

• конкурс на место вреди внешних кандидатов, человек/место (насколько большой выбор кандидатов обеспечен);

• количество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающегося отбором (производительность одного сотрудника кадровой службы);

• среднее время заполнения вакансий (дней) (эффективность работы сотрудника кадровой службы);

• средние затраты на заполнение одной вакансии (эффективность, измеряемая в финансовых показателях).

Показатели эффективности: мотивация и стимулирование.

Взаимосвязь вознаграждения с результатом деятельности:

• Продажи на сотрудника (говорит о том насколько эффективно работает система мотивации).

• Прибыль на топ-менеджера.

• Процент сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к результату (указывает на процент сотрудников, включенных в достижение корпоративных целей).

• Процент сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению индивидуальных КПЭ (KPI).

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) - показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Правильным переводом термина KPI будет «ключевой показатель результата деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата

Таким образом, управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Характеристика организации

Открытое акционерное общество «Комсомольское-на-Амуре авиационное производственное объединение имени Ю.А. Гагарина» (ОАО «КнААПО») создано в соответствии с федеральным законом «О приватизации государственного и муниципального имущества № 178-ФЗ от 21.12.2001 года, указом Президента Российской Федерации № 1252 от 26.10.2001 года и постановлением Правительства Российской Федерации от 29.12.2001 года путем преобразования ФГУП «КнААПО».

Место нахождения объединения: Российская Федерация, 681018, Хабаровский край, г. Комсомольск-на-Амуре, ул. Советская 1, Факс +7(4217) 52-64-51, 22-98-51, E-mail: info@knaapo.com.

ОАО «КнААПО» - одно из крупнейших авиационных производственных объединений России. Являясь коммерческой организацией, КнААПО создано в целях обеспечения обороноспособности РФ, мобилизации ресурсов для повышения боеспособности существующих и разработки перспективных боевых авиационных комплексов, извлечения прибыли от реализации производимой продукции военного и гражданского назначения, выполнения работ и оказания услуг.

Миссия ОАО «КнААПО»: производство передовой конкурентоспособной и надежной авиационной техники на высоком технологическом уровне и на принципах стратегической консолидации с долгосрочными партнерами на благо Отечества, общества, акционеров и всех сотрудников ОАО «КнААПО».

Главным приоритетом общества является производство и поставка в Вооруженные Силы Российской Федерации современных боевых авиационных комплексов.

Главной целью ОАО «КнААПО» является формирование и устойчивое развитие в рамках холдинга «Сухой» высокотехнологичной, прибыльной и инвестиционно привлекательной компании, обеспечивающей эффективное внедрение в производство передовой авиационной техники гражданского и военного назначения и ее техническое обслуживание.

ОАО «КнААПО» входит в состав крупнейшего авиастроительного холдинга России – ОАО «Компания «Сухой», с общей численность работников более 30 тыс. человек и занимающего четвертое место в мире по объемам производства современных истребителей. По основным экономическим показателям, уровню технологической оснащенности ОАО «КнААПО» является одним из ведущих производственных предприятий авиастроительной отрасли Российской Федерации.

Характеристика исследуемого цеха.

Приказом Генерального директора ОАО «КнААПО» от 08.04.2005 года, создан агрегатно-сборочный цех по производству самолетов гражданского назначения, которому присвоили номер учетного пункта 5. Ему были переданы объемы по производству самолетов Бе-103, Су-80 из других агрегатно-сборочных цехов.

31.10.2005 года приказом Генерального директора ОАО «КнААПО», за цехом 5 был закреплен объем изготовления составных частей самолета Suhoy Super Jet-100 (SSJ-100) (сборка панелей центроплана, стапельная сборка центроплана, сборка пилона, сборка предкрылков, лонжеронов…)

28.02.2007 года производство изделий Бе-103 остановлено и произведена их консервация.

Цех сборки гражданских самолетов № 5 является структурным подразделением Объединения и непосредственно подчиняется Заместителю Генерального директора по производству. Методическое руководство деятельностью цеха осуществляет начальник агрегатно-сборочного производства гражданской авиации. Цех возглавляется начальником цеха, который принимается на должность и увольняется с должности приказом руководителя объединения по представлению Заместителя Генерального директора по производству.

Цех обеспечивает функционирование системы менеджмента качества через непосредственное выполнение требований нормативной документации, СТП и положений по качеству в процессе изготовления и сдачи продукции. В своей деятельности цех руководствуется:

• действующим законодательством РФ;

• политикой ОАО «КнААПО» в области качества;

• руководством по системе менеджмента качества;

• производственной программой, графиками работ;

• стандартами предприятия, КД, НТД, отраслевыми и государственными стандартами;

• действующими на объединении приказами и распоряжениями;

• правилами внутреннего трудового распорядка;

• правилами охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности;

• нормативными актами и положениями по оплате и материальном стимулировании персонала цеха.

Целью цеха является изготовление продукции, согласно производственной программы в соответствии с КД и техническими условиями, а именно:

• сборка обшивок фюзеляжа;

• сборка лонжеронов 1 и 2 ОЧК;

• сборка предкрылков;

• сборка центроплан;

• сборка панелей ОЧК

К функциям цеха следует отнести:

• выполнение графиков изготовления продукции;

• обеспечение оперативного планирования, учета и контроль хода производства, проведение мероприятий, направленных на обеспечение выполнения производственной программы;

• обработка и внедрение в производство технологических процессов, оснастки, инструмента и средств механизации;

• проведение работ по выполнению и улучшению технико-экономических показателей цеха;

• выполнение правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии и противопожарной защиты;

• обеспечение снижения себестоимости выпускаемой продукции и выполнение заданий по снижению трудоемкости;

• обеспечение выполнения требований системы менеджмента качества;

• участие в разработке мероприятий по обеспечению качества выпускаемой продукции, работе постоянно действующей комиссии по качеству объединения;

• участие в разработке перспективных планов развития, реконструкции цеха и производственных участков;

• организация и постоянное совершенствование нормирования труда и заработной платы, осуществление мероприятий по снижению трудоемкости;

• организация безаварийной работы технологического оборудования, своевременного и качественного ремонта оборудования;

• обеспечение надлежащей чистоты и культуры производства в цехе и на закрепленной территории;

• качественное и своевременное выполнение мероприятий по совершенствованию системы менеджмента качества.

Права цеха определены правами начальника, изложенными в его должностной инструкции.

Всю полноту ответственности за некачественное и несвоевременное выполнение цехом функций и задач, несет начальник цеха.

Организационная структура цеха (система управления цехом) представлена на рисунке 1.

Штатное расписание цеха 5 представлено в приложении 1.

Цех возглавляется начальником цеха, который обеспечивает руководство и контроль за производственно-технической и хозяйственной деятельностью цеха; осуществляет непосредственное руководство работниками цеха, в соответствии со структурной схемой управления. Начальник цеха организовывает ритмичное и качественное выполнение цехом производственной программы по всем показателям и постоянное совершенствование уровня производства. Начальник цеха обязан обеспечить экономное использование материалов, всех видов энергий, соблюдать штатную дисциплину, обеспечивать выполнение заданий по снижению трудоемкости.

Начальник цеха обязан следить за строгим соблюдением производственной и трудовой дисциплины работниками, а также соблюдением правил охраны труда, промышленно санитарии, культуры производства и ее эстетики, безопасности методов труда и пожарной безопасности. Начальник цеха организовывает работу по закреплению кадров, проводит мероприятия обеспечивающие рост их квалификации, непрерывно совершенствует организацию труда, производства и управления в цехе.

Заместитель начальника цеха по производству составляет рабочие графики сборки и сдачи агрегатов; обеспечивает ритмичное и качественное выполнение цехом производственной программы по установленным показателям; обеспечивает комплектацию и подачу деталей, узлов, агрегатов, изделий цехам – потребителям строго в установленные сроки по утвержденному графику; обеспечивает своевременность выдачи мастерами ежедневных заданий каждому рабочему и оказывает организационное содействие производственным мастерам в выполнении плановых заданий.

Заместитель начальника цеха по производству руководит разработкой планов обеспечения программы цеха материалами, покупными изделиями, нормалями, заготовками, комплектующими деталями, узлами и агрегатами; прорабатывает с цехами-поставщиками графики на дефицитную номенклатуру; анализирует работу цеха по выполнению производственной программы; разрабатывает и обеспечивает выполнение мероприятий, направленных на устранение выявленных недостатков.

Заместитель начальника цеха по подготовке производства осуществляет руководство цеховыми службами подготовки производства; своевременную подготовку производства, обеспечивающую непрерывность ведения производственного процесса; руководит разработкой и внедрением планов технического перевооружения, технической планировки цеха по рациональному расположении технологического оборудования и оснастки. Заместитель начальника цеха по подготовке производства организовывает своевременное обеспечение необходимыми материалами служб подготовки производства цеха; обеспечивает контроль за соблюдением работниками цеха правил охраны труда, промышленной санитарии и пожарной безопасности.

Начальник БТиЭП (бюро труда и экономического планирования) осуществляет руководство инженерами по организации и нормированию труда и экономистом, руководит внедрением норм времени (выработки) и норм обслуживания, своевременным их пересмотром; проводит анализ выполнения норм отдельными рабочими, бригадами, участками и разрабатывает мероприятия, направленные на рациональное использование рабочего времени и сокращение затрат труда. Начальник БТиЭП обеспечивает контроль за правильным применением премиальных положений, тарифных ставок и расценок, должностных окладов, доплат, надбавок, установление разрядов рабочим, расходование фонда заработной платы. Начальник БТиЭП контролирует соблюдение в цехе трудового законодательства и правил внутреннего трудового распорядка; осуществляет контроль за соблюдением штатной дисциплины; составляет проекты приказов и документов по цеху, касающихся материального и морального стимулирования работников цеха; разрабатывает мероприятии по укреплению трудовой дисциплины в цехе.

Начальник ПДБ (планово диспетчерское бюро) разрабатывает и организовывает выполнение планов производства для производственных участков; организовывает прием, хранение, выдачу и учет материалов, полуфабрикатов, готовых деталей и нормалей; подводит итоги выполнения планов по участкам и цеху; организовывает работы по выполнению и улучшению планово-экономических показателей цеха. Начальник ПДБ подготавливает и проводит годовую инвентаризацию незавершенного производства, обрабатывает ее данные.

2.2 Оценки финансово-экономических показателей работы цеха

Основные технико-экономические показатели цеха 5 представлены в таблице 1.

Характеристики

Список файлов ВКР