Ван Шо (1216555), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Если же рассматривать китайский менеджмент с точки зрения основных целей и задач, которые стоят перед ним, то, конечно, существенных отличий от западного менеджмента мы не увидим. В современном Китае, так же как в любой другой стране, от менеджмента требуется оптимизация производственных процессов и получение при наименьших затратах максимальной прибыли.
Цели организации в китайском менеджменте всегда ставит руководитель. Он может советоваться со своими помощниками, заместителями, но окончательное решение принадлежит ему одному. На практике целей может быть много и в этом отношении очень важно, каким именно образом руководитель может понимать, какая из целей более значимая, более важная, а какой можно поступиться. Потому что если неправильно распределить цели, то на мелкую, менее важную цель можно потратить много времени и ресурсов, а более значимая не будет достигнута.
Следовательно, должны быть принципы выстраивания иерархии целей. Так же, как на Западе, в Китае существуют различные методики, позволяющие это сделать. Но, как правило, в конечном итоге, руководитель всегда опирается на имеющуюся у него способность обладать широким видением, внутри которого он так же способен выделять приоритеты.
В отличие от Запада, где понятие блага индивидуалистическое, в Китае существует понятие блага как общественных ценностей. Там изначально, при создании самого предприятия, предпринимателями ставятся, причем вполне осознанно, в качестве целей предприятия, такие как богатство страны и богатство своего рода (а не только семьи). И это наполнено реальным содержанием. Правда надо отметить, что и государство вполне заботится и помогает предпринимателям и бизнесменам.
Таким образом, цель бизнеса по-китайски может быть обозначена как прибыль, но не любым путем. И этими ограничителями как раз и являются ориентация на социальные ценности, такие как добро, совесть, справедливость, честь и т. п., конечно в китайской интерпретации этих понятий.
Принципы управления в китайском менеджменте: Для того чтобы понять секреты успехов системы китайского менеджмента, обратимся к принципам подхода управления.
1.Принцип «исправления имен». В соответствии с этим принципом конфуцианской философии, процесс управления – это исправление «неправильного» хода вещей и явлений и установление «правильного».
2.Принцип «открывающихся врат», или цикличности. Он заключается в том, что реакция руководителя на событие должна соответствовать временном циклу.
3.Принцип гармонии. Суть этого принципа заключается в сохранении очень высокого уровня равновесия управляемой системы, что достигается благодаря способности руководителя реагировать на изменения до того, как они начали проявляться.
4.Принцип опосредованного воздействия. В Китае руководитель никогда не пытается решать проблему прямо в «лоб», но делает это, как правило, через изменение равновесия в системе.
5.Принцип «дальновидения». Этот принцип означает способность делать далеко идущие выводы на основе незначительных признаков.
6.Принцип нравственных оснований управления. В Китае большую роль в обществе играют нравственные законы. Ритуал на Востоке является на протяжении тысячелетий важным идеологическим инструментом власти. Роль ритуала связана с бытовавшими в общественном сознании представлениями о «правильном поведении».
7.Принцип индивидуального подхода. В Китае принято подбирать человека под конкретную задачу. Отбор претендентов каждый раз делается по тем качествам, которые требуются для выполнения данного задания.
8.Принцип личной ответственности. Принцип личной ответственности связан с использованием в управлении авторитета и личного примера.
9.Принцип семейственности. По китайским представлениям, в основе управления чем-либо лежит принцип управления семьей.
10.Принцип адекватности наград и наказаний. У китайцев с глубокой древности созданы и существуют по настоящее время четко прописанные и систематизированные уложения о поощрениях и наказаниях.
11.Принцип «точечного» воздействия на ситуацию – принцип воздействия на ключевые «точки» ситуации с целью ее изменения с минимальными издержками, как материальными, так и моральными.
Социокультурные особенности управленческой деятельности и лидерства в Китае основаны на системе ценностей, верований и традиций, сформировавшихся в ходе исторического и социально-экономического развития страны под влиянием распространенных на Востоке религий, учений выдающихся философов и мыслителей, среди которых особое место принадлежит Конфуцию. Его идеи являются основополагающими мировоззренческими истоками, которые предопределяют формирование у руководителей таких ценностей как добродетель, человечность, ответственность, сдержанность и терпимость к другим. Конфуцианство рассматривает совершенствование характера как основу в служении государству и народу. Оно также придает большое значение иерархическому порядку в обществе и утверждает ценность человечности и ритуалов. В китайских деловых организациях в силу сложившихся традиций уважения к старшим и авторитету руководитель всегда воспринимается работниками как лидер, заботящийся о своих подчиненных. Это пример традиционного лидерства, основу которого составляет патерналистский стиль.
Исследования подтвердили, что социально-этическая ориентация китайского стиля лидерства и управления является сильным конкурентным преимуществом китайских предприятий. В китайской управленческой культуре объем власти лидера уравновешен объемом ответственности, непоколебимый авторитет руководителя подкрепляется его бескорыстным служением народу и др. Усиленная социально-этическая детерминанта лидерского поведения подкрепляется и поддерживается партийным и государственным руководством, существующими национальными традициями и ритуалами.
2.3 Исследование универсальности методов управления человеческими ресурсами
Повышение роли методов управления человеческими ресурсами приводит к повышению эффективности организации в целом. Исследования показывают, что инвестиции в человеческие ресурсы фирмы положительно влияют на результат ее работы. Следовательно, компании, стремящиеся иметь более компетентных, инициативных, гибких сотрудников, должны активизировать систему управления человеческими ресурсами, состоящую из отбора и найма сотрудников, их обучения и развития, управления их карьерой, мотивации их работы заслуженным вознаграждением, укрепления взаимопонимания внутри коллектива. Однако методы управления человеческими ресурсами не могут быть универсальными, поэтому исследования в области международного менеджмента часто направлены на модификацию этих методов в зависимости от условий конкретной страны. Могут ли компании, например, в Китае и России применять одинаковые методы управления человеческими ресурсами (УЧР). Одни исследователи доказывают, что методы управления должны быть в значительной степени адаптированы к локальному контексту, другие считают, что наиболее эффективные инструменты управления универсальны. Глобальная стандартизация методов – это один из способов, при помощи которого транснациональные корпорации стремятся контролировать деятельность своих филиалов.
Такие ученые, как С. Тейлор, С. Бичлер и Н. Напиер, показали, что многонациональные компании могут развивать в области УЧР стратегию, которая сочетает в себе глобальную стандартизацию и локализацию. Отталкиваясь от этого, можно утверждать, что для фирм может быть выгодна разная степень стандартизации методов управления человеческими ресурсами в филиалах, разбросанных по всему миру.[47,90]
Большинство исследователей фокусировали свое внимание на системах управления в целом, изучая необходимую степень их стандартизации. Однако сейчас, на наш взгляд, существует потребность в более глубоком анализе каждого метода УЧР в отдельности.
В основном исследования в области УЧР направлены на выяснение того, какие методы УЧР нужны компании. Гораздо меньше освещен вопрос о том, кто должен этим заниматься: линейные менеджеры или менеджеры по персоналу. Линейные менеджеры, дополняя формальные методы неформальными процессами, устанавливают соответствующие нормы поведения, направляют информационные потоки, поддерживают корпоративный дух в компании. Наиболее важные исследования в области УЧР были проведены на основе данных одной страны (как правило, США).
Мы показываем, что многое может быть выяснено путем сопоставления. В настоящей работе сравниваются российские, китайские филиалы транснациональных корпораций, для того чтобы понять не только какие методы должны быть выбраны, но и как применить эти методы. В частности, мы изучаем, какая часть работы в области человеческих ресурсов должна выполняться линейными менеджерами, а какая - менеджерами по персоналу. Без понимания роли формальных и неформальных методов невозможно ответить на вопрос об эффективности управления. Как будет показано ниже, Россия и Китай прекрасно подходят для нашего исследования, поскольку являются важными рынками, которые, динамично развиваясь и становясь полноправными участниками мировой экономики, пока мало изучены.
Рассмотрим особенности изучаемых стран.
Россия, безусловно, занимает очень важное место в мировой экономике, поскольку является самой крупной страной по территории. По данным на 2014 г., Россия была девятой в мире - по численности населения (136,7 млн. чел.) и пятой - по объему валового национального продукта (3745 млрд. долларов США).
Пересчет данных Всемирным банком (The World Bank) в июле 2015г. показал что, несмотря на санкции, падение цены на нефть и украинский конфликт, экономика России уверенно занимает пятое место в мире по ВВП. ВВП России находится в пятерке лучших показателей мира.
Кроме того, стабилизация экономики, улучшение экономической системы в целом привлекают к России все более пристальное внимание мирового сообщества. Однако деятельность иностранных компаний в России складывается непросто, что обусловлено, вероятно, культурными различиями.
Являясь самой населенной страной в мире, Китай привлек к себе внимание как экономический партнер с середины 1980х гг., когда Дэн Сяопин «открыл двери страны».
Китай стал одной из самых популярных стран для прямых иностранных инвестиций. Это не удивительно, поскольку Китай - это страна недорогого производства товаров, а ежегодный рост экономики Китая составляет в среднем 7,8%. Консультационная компания BCG предполагает, что к 2018 г. Китай станет крупнейшим рынком сбыта любой продукции. Несмотря на то, что Китай, как и Россия, обладает огромным потенциалом, деятельность иностранных компаний здесь весьма проблематична. В связи с этим существует явная потребность в более подробном изучении Китая и России.
Фундаментальная проблема, которая встает перед менеджерами любой организации, это – осуществление адекватного контроля деятельности компании при сохранении гибкости, способности поддерживать инновации и творческий потенциал сотрудников. Управление человеческими ресурсами должно помогать организации решать данную проблему. Для этого используются различные приемы, например система оценки сотрудников. Использование подобной системы улучшает результаты работы, как отдельных сотрудников, так и компании в целом, дает возможность анализировать потребность в обучении персонала, укрепляет обратную связь. Разработка такой системы может принести больше пользы, чем формальные механизмы контроля, так как с ее помощью можно повысить ответственность сотрудников за выполняемую работу, усилить мотивацию труда, развить инициативность.
Системы оценки сотрудников, основанные на доверии, опираются на устоявшиеся ценности компании, на ее миссию в целом, что дает возможность персоналу осознавать цели своей работы. Это особенно ценно в условиях политической и экономической трансформации России и Китая. Неопределенность целей становится серьезной проблемой, и сотрудники нуждаются в том, чтобы руководитель постоянно направлял и корректировал их деятельность. Если базовые ценности не были четко сформулированы, то сотрудники вынуждены, выбирая стиль поведения в сложных непредсказуемых ситуациях, основываться на собственных предположениях. Поскольку многие организации укрупняются и становятся менее централизованными, менеджеры должны быть уверены, что сотрудники четко понимают границы своих обязанностей и возможностей. Четкое осознание этих границ поможет в перераспределении полномочий (а это проблема для России и Китая, так как в этих странах нет традиции делегировать полномочия) и сделает ответственность каждого сотрудника более определенной.
Использование только формальных инструментов управления человеческими ресурсами при полном отказе от неформальных может осложнить работу организации. Способ, тип, степень и пропорция использования различных формальных и особенно неформальных методов зависят от локального контекста, в котором работает компания.
Менеджеры китайских и российских филиалов заметили, что подбор персонала был одним из важнейших методов управления человеческими ресурсами. Россия и Китай переходят к иной экономической системе. Часть жителей этих стран уже сумела приспособиться к новой ситуации и готова успешно работать в новых условиях, а часть еще нет. Кроме того, российское и китайское население более разнородно с точки зрения уровня и качества образования, ожиданий, жизненных ценностей, чем население небольшой по размерам США. Таким образом, вероятность сделать ошибку в худшую сторону при найме сотрудника в США значительно меньше, чем в России и Китае, что повышает значимость процедуры отбора. При этом в Китае гораздо больше, чем в России, претендентов на работу имеют дополнительные преимущества, например степень MBA и свидетельства о прохождении обучения за рубежом.
Изначально, когда исследуемые компании только открывали свои филиалы в России и Китае, они старались приглашать на работу преимущественно иностранных менеджеров. Однако к 2008 г. только несколько иностранных менеджеров продолжали занимать ключевые позиции в российских и китайских филиалах. И иностранные, и местные менеджеры, говорили, что филиалы при любом удобном случае старались найти местных менеджеров, обладающих подходящей квалификацией. Оказалось, что услуги местных менеджеров были предпочтительнее для компании, потому что они лучше понимали местную специфику, не имели языковых проблем, были намного дешевле иностранных и стремились закрепиться в компании на долгий срок.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
