Ван Шо (1216555), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

1.руководитель принимает решение и дает подчиненным коман­ду его выполнить;
2.руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
3.руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
4.руководитель предлагает решение, которое может быть скор­ректировано после консультации с подчиненными;
5.руководитель излагает проблему, получает советы и рекомен­дации подчиненных, на основе которых принимает решение;
6.руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
7.руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Особенности менеджмента в Китае:

Китай как тигр новой революции в менеджменте. «Использовать древность во благо современности» - это слова Мао Цзэ Дуна. Не важно, какого цвета кошка, белого или черного, важно, чтобы она ловила мышей, как сказал Дэн Сяо Пин.

Таблица 1.Сравнительная характеристика систем управления Китай и России.

Высказывания двух послевоенных руководителей Китая показывают, что, во-первых, страна в своем развитии, несмотря на коммунистическую идеологию, всегда опиралась на мощные ресурсы древнейшей китайской цивилизации и, во-вторых, подходила к выбору институциональных инструментов реформ по-конфуциански прагматично - что выгодно и эффективно, то хорошо и правильно. Гигантские демографические, природные и цивилизационные ресурсы Китая уже делают его одним из потенциальных лидеров мировой экономики.

Китайский народ и российский народ разные, поэтому у них разные методы управления. Продемонстрируем это на примере сравнительной характеристики систем управления Китай и России.

Приведем основные характеристики современной модели менеджмента в Китае:

1.Динамичность. Задачей, стоящей перед менеджерами в будущем, является балансирование в динамичной бизнес среде, в которой постоянное равновесие / покой являются настолько далекой перспективой, что было бы глупо пытаться их достичь.

2.Адаптирование. Не смотря на невозможность предпринимателей находиться в полном равновесии с бизнес средой Китая, существуют экономические ритмы, циклы и сезоны. Решения и действия необходимы в тот момент, когда они необходимы.

3.Гибкость. Для поддержания баланса в столь турбулентном и непредсказуемом мире, Вы не можете позволить себе находиться постоянно в состоянии готовности или полностью придерживаться плана. Китайские менеджеры ценят гибкость, которую могут предоставить погрешности / неточности.

4.Комплексность. Стиль Китайского менеджмента можно назвать комплексным в том смысле, что он впитал и адаптировал принципы, характерные черты, средства и техники из разных стилей и традиций управления.

5.Взаимность. Понимание того, что компания — это часть системы взаимодействующих элементов, которые имеют взаимную заинтересованность в друг друге, полностью согласуется с акцентом в Китайской культуре на обоюдных обязательствах сторон.

6.Слаженность. Поиск Руководителем широкой согласованности мнений в коллективе вытекает из методов управления самого Китая.

7.Духовность. В Китае духовное начало и материальность неразрывны. Это было бы странным, если бы Руководитель не использовал силу духовных принципов и идей отраженных в Китайской культуре.

8.Дисциплина. Нелинейность логики и духовность общения, не означают, что новый стиль управления будет «пушистым и розовым», он подразумевает также строгую дисциплину.

9.Естественность. Китайский стиль управления становится ближе к стилю, который бы появился не будь «американской модели». Он становится «естественным». Во всех значениях этого слова. Он базируется на единстве.

Таким образом, китайский и российский менеджмент имеет схожие черты, но у китайцев немного мягче эти черты, не так ярко выражены как у русских. Даже при экстремальном индивидуализме русские уживаются друг с другом в коллективе, группе, считая, что группа является наиболее важной частью социально-экономической системы, т.е. понимая, что с группой считаются, что она может заставить руководителя что-то изменить. Китайский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал и сегодня продолжает применять морально-психологические рычаги воздействия на личность.

1.2 Системы управления персоналом США и их влияние на менеджмент Китая и России

Работа по управлению человеческими ресурсами (ЧР) в США опирается на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру. США один из основных «поставщиков» методов и технологий в управлении для других стран. Не исключение Россия и Китай. При заимствовании североамериканского опыта актуализируется вопрос оптимального «врастания» нового в опыт управления «принимающих» стран. Целесообразно сравнить особенности России и Китая с особенностями США в управлении.

Как правило, стратегия работы по управлению ЧР, формирование систем управления персоналом осуществляются высшим руководством корпораций.

Современный поход, используемый в наиболее эффективных американских корпорациях, отличается значительным расширением содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы; ростом профессионального уровня специалистов служб управления человеческими ресурсами; повышением доли средств, расходуемых этими службами, в общих издержках производства; применением новейшей информационной технологии. Эти изменения в управлении ЧР распространяются в США на работу с управляющими и специалистами (в отношении рядовых исполнителей функции служб управления человеческими ресурсами изменились в большинстве корпораций весьма незначительно).

Традиционно в США службы управления персоналом представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в профсоюзы. Работа сосредоточена в подразделениях по трудовым отношениям, в обязанности которых входит ведение переговоров с профсоюзами; обеспечение требований, предусмотренных трудовым контрактом; организация найма рабочей силы. Этим функции кадровых служб в отношении производственного персонала и исчерпываются (плюс оформление личных дел, регистрация и исполнение решений линейных руководителей по кадровым вопросам). Вообще, в американских корпорациях сформировались две полуавтономные системы управления человеческими ресурсами. Их разграничение отражает юридические различия между двумя категориями персонала, существующие в трудовом законодательстве США; но определяется, в конечном счете, более общими социально-экономическими факторами.

В реальной практике управления работа по развернутой схеме с применением современных средств и методов осуществляется, прежде всего, с управленческим персоналом, работниками сферы сбытовой деятельности, высококвалифицированными специалистами, которые в совокупности образуют по американской классификации категорию административного персонала.

Системы управления кадрами руководителей и специалистов, как правило, обособляются в организационном отношении. В штаб-квартире и отделениях корпорации работа ведется с управленческим персоналом различных уровней, работниками службы сбыта и со специалистами. С конторскими служащими, рабочими, техниками задачи управления решаются заводскими службами и структурно выделяются отдельно. Несмотря на организационную общность в деятельности службы управления человеческими ресурсами можно выделить различия в подходах и содержании работы с управляющими разных уровней, у которых резко дифференцированы не только размеры материального вознаграждения. Наиболее комплексный и разнообразный характер имеют системы работы с управленческим персоналом высшего уровня организационной иерархии, а также среднего уровня.

В современных системах управления персоналом особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности. Некоторые корпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого персонала высшего уровня.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой. В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством.

Характеристики

Список файлов ВКР