диплом (1215129), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Мероприятия по совершенствованию ПАО «БИНБАНК» должны быть направлены, во-первых, на стратегию стабильности, а во-вторых, на снижение слабых сторон банка. Проект мероприятий должен точно, а главное эффективно решить поставленные задачи. После анализа матрицы SWOT было определено, что главное направление деятельности в стратегическом направлении предприятия должно стать снижение влияния или полное исключение слабых сторон банка.
Для определения и реализации мероприятий сначала необходимо найти источник финансовых средств и увеличить бюджет, направленный на маркетинг. Этим источником может быть как государственный кредит, так и резервы банка. Проект мероприятий по совершенствованию ПАО «БИНБАНК»:
1) Реклама на телевидении. Реклама услуг банка в бизнес сводках и в экономических новостях на местном ТВ позволят ПАО «БАНБАНК» повысить узнаваемость кредитной организации. Здесь необходимо тщательно подойти к выбору телеканала. Выявить из них те, слушателями которых по большей мере являются экономически активные люди, менеджеры и управленцы предприятий. Благодаря этому все средства, потраченные на данный вид продвижения, будут направлены точно по адресу и должны оказать положительный результат.
2) Организация семинаров. Этот метод продвижения банковских услуг только набирает обороты. Его новизна привлекает потенциальных клиентов . Данное мероприятие заключается в организации тематических семинаров, посвященных банковской тематике для уже существующих и потенциальных клиентов. Темы семинаров могут быть различны, но не должны отклоняться от основной концепции продвижения банковских услуг. Примеры тем могут быть таковы: «Эффективное управление заемными средствами», «Выбор кредитной организации для развития предприятия», «Кредиты и депозиты в условиях мирового финансового кризиса» и так далее. То есть темы должны быть такими, чтобы косвенно или прямо, но тематично заявить о своих услугах, акциях и продуктах. При данном методе продвижения остаются в выигрыше все: слушатели семинаров черпают актуальную и зачастую интересную информацию, которая поможет им эффективно развивать свои предприятия, ПАО «БИНБАНК» получает узкую, но предельно заинтересованную площадку для рекламы своих услуг.
3) Создание дополнительных филиалов. Это позволит исключить одну из слабых сторон деятельности кредитной организации (отсутствие филиальной сети). Также повысится узнаваемость банка и удобство для клиентов в использовании банковских услуг. Здесь необязательно создавать полностью обособленный филиал, который будет построен отдельным зданием или занимать большое количество площади. В этом филиале достаточно иметь одну операционную кассу и сотрудников для создания заявок и консультирования клиентов, а все операции производить через главный филиал.
4) Выпуск местного бизнес журнала. Как и организация семинаров, этот метод продвижения услуг еще находится на стадии развития, но в банковских кругах уже зарекомендовал себя как эффективный . В его основе лежит создание и редакция бизнес журнала с банковской, финансовой и аналитической направленностью. В нем будут отражены актуальные новости отрасли, освящены интересные экономические статьи и аналитика. Спонсором журнала, соответственно, будет ПАО «БИНБАНК». Здесь необходим небольшой ежемесячный журнал, который будет распространяться бесплатно среди организаций. Он будет доставляться целенаправленно в организации или на него можно будет подписаться по почте. Реклама в подобных журналах, не загроможденных большими рисунками форекса и банков, предельно лояльно воспринимается читателями. Она в большей степени кажется им советом, ведь они черпают из журнала полезную информацию, значит и кредитная организация воспринимается читателями как полезная структура.
Этими четырьмя мероприятиями ПАО «БИНБАНК» сможет устранить все его слабые стороны. Взятые из резервного фонда денежные средства исключат две слабые стороны, а именно «недостаточность финансовых средств для оперирования» и «недостаточный бюджет на маркетинговые составляющие». Мероприятия 1, 2 и 4 помогут устранить проблемы в ограниченности использования методов продвижения банковских услуг и мало узнаваемости банка. Кредитная организация при реализации данных мероприятий наиболее полно будет использовать свои возможности, ориентируясь на рынок и выбранный сегмент потребителей. Организация дополнительного филиала также исключит одну из слабых сторон, и повысить удобство для клиентов банка и привлечет новых.
При реализации вышеперечисленных мероприятий ПАО «БИНБАНК» решит все свои внутренние проблемы, не отрываясь от общей стратегии развития. Это даст предприятию хороший толчок вперед для дальнейшей результативной деятельности.
3.2. Организация управления реализацией стратегии.
Одним из главных ресурсов стратегии являются сотрудники банка и их время.
Стратегию следует реализовывать в формате рабочих групп, что позволит эффективно скоординировать работу большого количества специалистов из разных подразделений банка.
Ни руководитель, ни методологи стратегии, какими бы они ни были специалистами, не смогут в одиночку справиться со всеми задачами.
Необходимо создать главную рабочую группу (или комитет) по реализации стратегии из ключевых сотрудников банка, задействованных в проекте (например, «владельцев» бизнес-процессов, руководителей структурных подразделений).
Для крупных и сложных стратегий по их этапам / областям следует создать отраслевые рабочие группы. Например, процессные группы из участников одного бизнес-процесса – с целью его описания или оптимизации; стратегические группы из сотрудников стратегической бизнес-единицы – с целью разработки , планов, показателей; группы по качеству – с целью выработки единых требований к качеству (и показателей) для конкретных продуктов / услуг.
Далее необходимо выполнить следующие мероприятия.
1. Издать официальные документы о создании рабочих групп: приказы, распоряжения и т.п.
2. Закрепить рабочие группы и их участников за этапами проекта, назначить ответственных за этапы проекта (по аналогии, как для бизнес-процесса назначается «владелец»). Классическое правило: у каждого этапа проекта должен быть только один ответственный.
3. Провести общее собрание главной рабочей группы и отраслевых рабочих групп, в процессе которого: довести информацию о целях проекта, его важности и необходимости, согласовать план проекта.
4. Начать последовательную работу с рабочими группами.
5. Обучить рабочую группу по выполнению возложенных на неё задач и теоретической базе проекта в целом.
6. Распределить задачи по сотрудникам рабочей группы.
7. Консультировать сотрудников по выполнению задач, часть задач выполнять совместно, рецензировать и обрабатывать результаты.
Обратим внимание, что это самый важный момент в проекте. Именно создание рабочих групп с активным вовлечением сотрудников в проект и передача им части задач проекта позволяет значительно повысить его успех и эффективность применения результатов проекта на практике.
В проектах развития есть много этапов и задач, которые должны выполнять непосредственно сотрудники подразделений банка.
Например, этап «Разработка показателей и требований качества по бизнес-процессам». Это может сделать «владелец» бизнес-процесса и только он, так как никто лучше него не знает специфику бизнес-процесса и именно ему придётся с этими показателями / требованиями работать. Методолог проекта в данном случае может лишь подготовить типовые показатели и требования, посоветовать какие из них лучше выбрать.
Очень важно правильно распределить и официально закрепить роли среди участников проекта.
Для того чтобы проект был успешным, необходимо с функциональным руководителем участника проекта согласовать время его загрузки в проекте. В случае недостаточно эффективной работы этого участника по проекту, Руководитель проекта привлекает функционального руководителя, которому подчиняется исполнитель, для того, чтобы улучшить положение дел.
Чем крупнее и сложнее проект, тем больше рабочих групп требуется создавать и соответственно больше их иерархия. Т.е. это может быть одна главная рабочая группа, либо одна главная рабочая группа и несколько подчинённых ей специализированных рабочих групп (по областям, бизнес-процессам, этапам проекта и т.п.). Таким образом в организационной структуре проекта получается несколько уровней .
3.3. Оценка эффективности внедрения предложений ПАО «БИНБАНК».
Реализация Стратегии будет осуществляться при полной интеграции предусмотренных в ее рамках мероприятий во все управленческие процессы и системы Банка: бизнес-планирование, проектное управление, системы мотивации и управления эффективностью деятельности руководителей. Постоянный фокус на достижении запланированных результатов и проверка соответствия полученных результатов плановым будут также обеспечены за счет дополнительных процедур мониторинга и актуализации. Для реализации и достижения целей Стратегии разработан набор стратегических инициатив. Для всех стратегических инициатив устанавливается сквозная приоритезация, которая определяет порядок выделения ресурсов, мониторинга и контроля за их реализацией, последовательность и сроки реализации, в результате чего форми руются «дорожные карты» реализации стратегий блоков и Банка в целом. Данный набор инициатив будет являться основой для формирования портфеля проектов Банка, а КПЭ и ключевые вехи проектов и программ будут включены в систему мотивации и оценки результатов деятельности соответствующих руководителей Банка. Мониторинг реализации Стратегии в целом, а также ее актуализация будут осуществляться в рамках процедуры бизнес-планирования. Также на ежемесячной основе будет проводиться мониторинг состояния портфеля проектов и программ Банка. По результатам мониторинга в случае необходимости будут приниматься решения об актуализации и внесении корректировок в соответствующие планы проектов.
По результатам 2015 года банк показал положительные результаты в части исполнения стратегических KPI и мероприятий:
По банку в целом достигнуты следующие балансовые показатели:
- активы составили 214 млрд. руб. (+18% к плану);
- капитал составил 25 млрд. руб. (+31% к плану);
- кредитный портфель составил 115 млрд. руб. (+14% к плану);
- средства клиентов составили 165 млрд. руб. (+13% к плану);
- развитие региональной сети идет опережающими темпами;
- по состоянию на конец 2015 года открыто 192 отделения (+33% к плану);
- кредитный рейтинг банка сохранен на уровне B;
- розничным бизнесом выполнены все стратегические KPI (за исключением объема депозитов -5% к плану);
- корпоративным бизнесов выполнены все стратегические KPI (за исключением количества клиентов -19% и объема портфеля гарантий -47%);
- открытыми рынками выполнены все стратегические KPI;
- финансовыми институтами и рынками капитала выполнены все стратегические KPI (за исключением уровня НОР, который превышен на 25%);
- бизнес-блоками и службами поддержки реализуются проекты и мероприятия, запланированные в стратегии;
- централизованы бэк-офисные функции в 3-х ХАБах (Москва, Новосибирск, Ульяновск), создан единый колл-центр, внедрена централизованная АБС «ЦФТ», централизуется система раннего сбора задолженности;
- узнаваемость бренда повышена на 6 п.п. до 23%. Утверждена концепция позиционирования бренда. Внедряется CRM-система, позволяющая повысить лояльность клиентов;
- запущены проекты по автоматизации управленческой отчетности.
По ряду направлений, таких как «Малый и средний бизнес», «Банк прямого обслуживания» и «B&N exclusive» по разным причинам не удалось достигнуть заявленных в Стратегии-2020 показателей, как по объемам бизнеса, так и по рентабельности. Поэтому, в 2015 году запущен процесс актуализации стратегии БИНБАНКа.
Актуализация стратегии направлена на оптимизацию бизнес-моделей перечисленных видов бизнеса с целью повышения рентабельности. При этом, видение БИНБАНКа, как универсального банка, останется неизменным.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Оценка эффективности финансовой деятельности в коммерческом банке оценивает экономическую эффективность управления через анализ и оценку финансового состояния и финансовых результатов банка. Целью управления является создание условий для получения планируемых финансовых результатов и устойчивого уровня финансового состояния при соблюдении нормативных ограничений (минимального значения величины капитала, стоимости приобретения пассивов, уровня ликвидности и др.).
Обобщающий анализ финансовых результатов деятельности банка подводит общий итог предыдущим этапам оценки эффективности финансовой деятельности. По его результатам можно сделать выводы о работе банка за исследуемый период, выявить проблемные вопросы, разработать направления их решения, разработать стратегию финансовой деятельности на будущее.
Поэтому финансовый анализ в банке выступает не только как комплексный анализ оценки достигнутых результатов деятельности, но и как инструмент финансового прогнозирования и моделирования деятельности.
В результате проведения оценки финансового состояния деятельности ПАО «Бинбанк» можно сделать следующие выводы:
- финансовое состояние банка является устойчивым: отделение выполняет все необходимые нормативы достаточности капитала, ликвидности, величины максимального риска. Следовательно, работа банка в совокупности является достаточно продуктивной;
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
