Антиплагиат Янушис (1215046), страница 7
Текст из файла (страница 7)
Нестабильность э кономической ситуац ии в стране..Для выбора предпочтительной стратегии развития организац ии необходимо опираться на результаты анализа стратегическойситуац ии предприятия, описанные в аналитическом разделе данной работы. По результатам SWOT-анализа была составлена матриц араспределения возмож ностей компании в соответствии со степенью вероятности использования конкретной возмож ности и еевлияние.Таблица 3 – Матрица возможностейВероятность использования возможности/ ВлияниеСильноеУмеренноеМалоеВысокая[9]Поле ВС:1. Свободные «ниши» в соседних регионах2.Доступ к новым направлениям бизнесаПоле ВУ:1.Мировая тенденц ия в стремлении к качеству, безопасности, э кологичности и натуральности производимых продуктов и услуг.Поле ВМ:СредняяПоле СС:1.Рост интереса потребителей к товаруПоле СУ:1.Расширение товарного ассортимента, продаж а сопутствующ их товаровПоле СМ:1.Государственные программы соц иально-э кономического развития Дальнего ВостокаНизкаяПоле НС:1.Малое количество ключевых конкурентовПоле НУ:Поле НМ:Возмож ности, попавшие вполя ВС, ВУ и СС имеют большое значение для[41]предприятия и их необходимо обязательно учитывать при планировании деятельности.
Остальные возмож ности мож но использоватьпри оставшемся запасе ресурсов компании.Такая ж е матриц а составлена для оц енки угроз: угрозы распределены по полям матриц ы в зависимости от уровня вероятностиосущ ествления угрозы и возмож ных последствий.Таблица 4 – Матрица угрозВероятность реализации угрозы/Возможные последствия[56]РазрушениеКритическое состояниеТяжелое состояние«Легкие ушибы»Высокая[9]Поле ВР:Поле ВК: Некачественная продукц ия конкурентов способствует сниж ению доверия потребителя, вследствие внешнего сходствапредлагаемых товаров.Поле ВТ:Поле ВЛ:Появление «нишевых» конкурентовСредняяПоле СР:Поле СК:Поле СТ:Резкое повышение ц ен на сырье и услуги доставки в результате повышения курса рубляПоле СЛ:Нестабильность э кономической ситуац ии в странеНизкаяПоле НР:Поле НК:Поле НТ:Поле НЛ:Угроза, попавшая в поле ВК, представляет опасность для организац ии, необходимо немедленное решение э той проблемы.
Угрозы вполях СТ и ВЛтакже должны находиться в поле зрения руководства и быть устранены.[41]Остальные угрозы необходимо периодически отслеж ивать и следить за возмож ностью их перемещ ения в другие поля матриц ы угроз.Исходя из результатов SWOT-анализа мож но сделать вывод, что предприятие занимает хорошую позиц ию на рынке и имеетблагоприятные перспективы своего развития. ООО «Диоген» следует принц ипу: сосредотачивать усилия на увеличении спроса на уж еосвоенные виды товаров, поставка их на преж ние рынки, с постепенным освоением новых. Слабые стороны, на которые необходимообратить внимание — повышение конкурентоспособности и совершенствование имидж а компании.Для более полного рассмотрения стратегических перспектив развития бизнеса проведен анализ при помощ и матриц ы Портера.Модель пяти конкурентных сил Майкла Портера позволяет провести подробную оц енку и анализ конкурентных преимущ еств компаниив отрасли.
Ориентируясь на проведенный анализ, мож но будет определитьважные стратегические решения для сохранения и укрепления конкурентоспособности компании в[28]долгосрочной перспективе. Оц еним уровень угрозы следующ их факторов [27]:1. Уровень конкурентной борьбы. Если рассматривать рынок мобильных бань на Дальнем Востоке, то основными конкурентами ООО«Диоген» являются ООО «СЭД» и ООО «АСК», предлагающ ие мобильные бани контейнерного типа, ООО «Мобиба» — производительпереносных бань-палаток, ООО «ДомДВ» и мелкие частные предприниматели.
Что касается производства бань в модификац ии «банябочка», то ООО «Диоген» — первый офиц иальный поставщ ик данного товара на Дальнем Востоке. Спустя год сущ ествования«Диогена» на рынке, начали появляться так называемые «нишевые» конкуренты, которые самостоятельно производят бани изподручных материалов, копируя в точности внешний дизайн и технологию сборки. В борьбе с конкуренц ией ООО «Диоген» обращ аетвнимание клиентов на особенности правильной сборки бани и использовании только натуральных и качественных материалов,предупреж дает остерегаться подделок. Тем не менее, ООО «Диоген» продолж ает занимать большую долю рынка и, по субъективнойоц енке, остается лидером среди производителей мобильных бань. Это мож ет подтвердить тот факт, что головная компания ООО«Бани-бочки» является самым крупным производителем мобильных бань в России, а ее дилер ООО «Диоген» в 2015 году стал лидеромпо продаж ам среди регионов.В конкурентной борьбе предприятие придерж ивается следующ их принц ипов:– охват широкого круга потребителей;– позиц ионирование на основе преимущ ества в качестве продукц ии;– инновац ионность;– преимущ ество в скорости выполнения заказов.Уровень конкуренц ии в отрасли определяется следующ ими факторами: количество игроков на рынке, темпы роста рынка, степеньдифференц иац ии продукта и возмож ности сущ ествующ их компаний к сниж ению ц ен.
С помощ ью э кспертов, приглашенных от ООО«Диоген» и ООО «Бани-бочки», каж дая переменная была оц енена по 3-х бальной шкале. Расшифровав значение итогового балла посхеме, предлож енной М. Портером (Прилож ение 1) был определен общ ий уровень угрозы конкурентной борьбы в отрасли (таблиц а 5).Таблиц а 5 – Оц енка уровня конкурентной борьбыПеременнаяХарактеристикаЭкспертная оц енкаКоличество игроков на рынкеСредний уровень насыщ ения рынка2Темпы роста рынкаВысокие темпы роста рынка1Степень стандартизац ии продуктаТовар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам2Ограничения вповышении ценЖесткая ценовая конкуренция3Итоговый баллСредний уровень внутриотраслевой конкуренции82.[8]Уровеньугрозы со стороны товаров-заменителей ([26]Прилож ение 2).
Товары-заменители обладают однородными характеристиками, которые способны привлечь потребителя лучшимсоотношением «ц ена/качество». На данный момент, деревянные изделия, предлагаемые ООО «Диоген» уникальны, некоторые моделибань-бочек запатентованы.Таблиц а 6 – Оц енка уровня угрозы со стороны товаров-заменителейПеременнаяХарактеристикаЭкспертная оц енкаТовары-заменителиСущ ествуют, но их доля относительно небольшая2Итоговый баллСредний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей23.[26]Уровень угрозы выхода на рынок новых игроков (Прилож ение).
Прибыльные рынки привлекают в свою отрасль новых игроков, которыеспособствуют сущ ественному сниж ению прибыли. Для планирования стратегии сохранения прибыли и занятой доли рынка,необходимо оц енить приведенные ниж е переменные (таблиц а 7).Таблиц а 7 – Уровень угрозы появления новых игроковПеременнаяХарактеристикаЭкспертная оц енкаЭкономия намасштабе припроизводстве товараЗначимая1Наличие компаний с сильными брендами и высокой лояльностьюОтсутствуют крупные игроки3Дифференц иац ияпродуктаСущ ествуют микро-ниши2Уровень затрат для входа в отрасльСредний (окупается за 6-12 месяц ев)2Доступ к каналам распределенияОткрытый3ПолитикаправительстваГосударство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне2[26]Окончание таблиц ы 7ПеременнаяХарактеристикаЭкспертная оц енкаГотовность сущ ествующ их игроков к сниж ению ц енВысокая1Темпы роста отраслиВысокие3Итоговый баллВысокий уровень угрозы входа новых игроков174.
Уровень рыночной власти потребителей (Прилож ение) показывает влияние потребителей на компанию чувствительностьпотребителя на изменение ц ены (таблиц а 8).Таблиц а 8 – Уровень рыночной власти потребителейПеременнаяХарактеристикаЭкспертная оц енкаДоля покупателей сбольшим объемом продажРавномерное распределение продаж и услуг средипотребителей1Склонность кпереключению натовары-субститутыТовар компании частично уникален, есть отличительные характеристики, важные для клиентов2[26]Чувствительность к ц енеТолько при значимой разниц е в ц ене2НеудовлетворенностькачествомПолное удовлетворение потребителей качеством1Итоговый баллСредний уровень угрозы потери клиентов65.
Уровень рыночной власти поставщ иков (Прилож ение 3). Единственным поставщ иком ООО «Диоген» является московская компанияООО «Бани-бочки», от условий которой зависит сущ ествование и вся деятельность дилера.Таблиц а 9 – Уровень рыночной власти поставщ иковПеременнаяХарактеристикаЭкспертная оц енкаКоличество поставщ иковНезначительное количество2Окончание таблиц ы 9ПеременнаяХарактеристикаЭкспертная оц енкаИздерж ки переключенияНизкие1Приоритетность направления для поставщ икаВысокая1Итоговый баллСредний уровень влияния поставщ иков на отрасль4Проанализировав все факторы по модели М. Портера, влияющ ие на конкурентную ситуац ию в отрасли, мож но сделать вывод, чтонаибольшую степень угрозы представляет появление новых игроков на рынке.
Меньше всего ощ ущ ается угроза со стороны товаровзаменителей.Таким образом, на сегодняшний день предприятие находится в довольно благоприятных условиях развития бизнеса: нет ключевыхконкурентов и отсутствуют полностью аналогичные товары. Но остается важ ным планирование стратегии сохранения прибыли изанятой доли рынка в случае появления новых конкурентов.2.3 Оц енка состояния стратегического планирования в ООО «Диоген»Стратегическое планирование является первым и ц ентральным звеном в стратегическом управлении организац ии. Проц ессстратегического планирования заключается в определении конкретных ц елей предприятия и направлений действий для ихдостиж ения в соответствии с выбранной стратегией.Первый э тап анализа стратегического планирования на рассматриваемом предприятии — сбор информац ии о текущ ей ситуац ииразвития организац ии, определение миссии и ц елей деятельности.
Как уж е было описано в общ ей характеристике предприятия,основным видом деятельности ООО «Диоген» является производство сборных деревянных и столярных изделий под торговой маркойВОСНКУ®, а именно мобильных бань-бочек. Руководство предприятия в своей деятельности ставит ц елевой ориентир на продвиж ениемобильных бань европейского качества на потребительский рынок Дальнего Востока, но четко сформулированной миссии ворганизац ии нет. Главная ц ель ООО «Диоген» — увеличение спроса на поставляемую продукц ию и получение прибыли.
Исходя изц ели, определены следующ ие задачи:– следовать принц ипам работы головной компании;– поддерж ивать высокую репутац ию организац ии на рынке;– гарантировать качество производимой продукц ии;– совершенствовать способы обслуж ивания и взаимосвязи с потребителями;– оказывать поддерж ку, способствовать развитию деятельности субдилеров;Следующ ий э тап стратегического планирования — э то анализ внутренней и внешней среды организац ии. Выявление слабостей исильных сторон позволит определить сущ ествующ ие проблемы планирования и даст основу для выбора приоритетного направлениеразвития предприятия.Клиентами ООО «Диоген» являются, в основном, ж ители частных домов и владельц ы дачных участков, население г. Хабаровска,Хабаровского, Приморского края, Амурской и Еврейской Автономной областей. Порядок обслуж ивания покупателей в ООО «Диоген»представлен следующ ими э тапами:1.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
