Антиплагиат Янушис (1215046), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Между тем за кажущейсяпростотой модели скрывается ряд проблем. Изменения в модели становятся более сложными; возрастает опасностьсубъективизма при выборе факторов конкурентоспособности и привлекательности рынка, при определении весовыхкоэффициентов и оценок факторов.Модель делового анализа PIMS является моделью, способной дать оценку соответствия возможностей предприятияпотребностям рынка. Она была предложена компанией «Дженерал Электрик» на основе обобщения опыта более 3000предприятий Европы и Северной Америки и представляет собой эмпирическую модель для возможности сравнения с нейданных конкретного предприятия.Отечественные предприятия могут использовать только общие подходы, предложенные в модели PIMS и описанные Б.Карлоффом.

Для формирования подобной модели них необходимо обобщение опыта большого количества российскихпредприятий разных отраслей.При анализе все показатели деятельности предприятия отражены в большом количестве основных переменных, которыеоказывают влияние на уровень прибыли и могут быть разделены на три группы:– конкурентная позиция бизнеса (конкурентная ситуация);– характеристика рынка и его привлекательность (рыночная ситуация);– возможности предприятия (производственная структура предприятия.Конкурентнаяпозиция определяется долей предприятия на рынке, его положением относительно лидера и относительнымкачеством продукции.Рыночная ситуация характеризуется темпом роста рынка, капиталоемкостью отрасли, удельным весом расходов на маркетингв объеме продаж, общим объемом покупок на данном рынке.

Три последних фактора оказывают отрицательное воздействие нанорму прибыли.[1]Проܿизܼܿвоܼܿд стܼܿвеܼܿнܼܿнܼܿаܼܿя струܼܿктурܼܿа хܼܿа рܼܿаܼܿктерܼܿизует струܼܿктуру кܼܿаܼܿпܼܿитܼܿаܼܿлܼܿа и проܼܿизܼܿвоܼܿд стܼܿвеܼܿнܼܿнܼܿыܼܿх возܼܿмоܼܿжܼܿностеܼܿй преܼܿдܼܿпрܼܿиܼܿятܼܿиܼܿя. Сܼܿюܼܿдܼܿа отܼܿносܼܿятܼстеܿпеܼܿнܼܿь исܼܿпоܼܿлܼܿьзоܼܿвܼܿаܼܿнܼܿиܼܿя проܼܿизܼܿвоܼܿд стܼܿвеܼܿнܼܿнܼܿыܼܿх моܼܿщܼܿностеܼܿй и проܼܿизܼܿвоܼܿдܼܿитеܼܿлܼܿьܼܿностܼܿь труܼܿдܼܿа , оܼܿкܼܿа зܼܿыܼܿвܼܿаܼܿюܼܿщܼܿие поܼܿлоܼܿжܼܿитеܼܿлܼܿьܼܿное вܼܿлܼܿиܼܿяܼܿнܼܿие нܼܿа прܼܿибܼܿыܼܿлܼܿь,ܼа тܿаܼܿкܼܿж е отܼܿноܼܿш еܼܿнܼܿие веܼܿлܼܿичܼܿиܼܿнܼܿы вܼܿлоܼܿж еܼܿнܼܿноܼܿго кܼܿаܼܿпܼܿитܼܿаܼܿлܼܿа к объеܼܿмܼܿаܼܿм проܼܿдܼܿаܼܿж и к добܼܿаܼܿвܼܿлеܼܿнܼܿноܼܿй стоܼܿиܼܿмостܼܿи, отрܼܿиܼܿцܼܿа теܼܿлܼܿьܼܿно вܼܿлܼܿиܼܿяܼܿюܼܿщܼܿие нܼܿа норܼܿмуܼпрܿибܼܿыܼܿлܼܿи.ܼВмодели выделены факторы, оказывающие наибольшее влияние на прибыль:– капиталоемкость отрасли;– относительное качество товара;– относительная доля предприятия на рынке;– производительность труда.Модель PIMS позволяет руководству предприятий учитывать в своей деятельности опыт других предприятий.В [1]настоящ ее время данный метод для отечественной практики носит лишь познавательный характер и не применяется в проц ессевыбора стратегий российскими компаниями.

Это объясняется тем, что модель PIMS разрабатывалась для высокоразвитых, насыщ енныхи устойчивых рынков.Следующ ая моܿд еܼܿлܼܿь «ܼܿМܼܿаܼܿк-ܼܿКܼܿиܼܿнсܼܿи» «7С» яܼܿвܼܿлܼܿяетсܼܿя сܼܿпособоܼܿм анализа осܼܿноܼܿвܼܿнܼܿыܼܿх вܼܿнутреܼܿнܼܿнܼܿиܼܿх фܼܿаܼܿктороܼܿв преܼܿдܼܿпрܼܿиܼܿятܼܿиܼܿя, оܼܿкܼܿа зܼܿыܼܿвܼܿаܼܿюܼܿщܼܿиܼܿх вܼܿлܼܿиܼܿяܼܿнܼܿиеܼнܿа еܼܿго сущ ествующ ее состояние и нܼܿа буܼܿд уܼܿщ ее рܼܿа зܼܿвܼܿитܼܿие. Ее нܼܿа зܼܿвܼܿаܼܿнܼܿие проܼܿисܼܿхоܼܿдܼܿит от 7 фܼܿаܼܿктороܼܿв (сеܼܿмܼܿи сܼܿлоܼܿв, нܼܿа чܼܿиܼܿнܼܿаܼܿюܼܿщܼܿиܼܿхсܼܿя с буܼܿкܼܿвܼܿы с),ܼк которܿыܼܿм отܼܿносܼܿятсܼܿя:ܼ– стрܿа теܼܿгܼܿиܼܿя (stܼܿrܼܿa tegy);ܼ– суܿмܼܿмܼܿа , нܼܿаܼܿвܼܿыܼܿкоܼܿв (sܼܿкܼܿiܼܿlܼܿls);ܼ– соܿвܼܿместܼܿнܼܿые ц еܼܿнܼܿностܼܿи (sܼܿhܼܿaܼܿred vܼܿaܼܿlues);ܼ– струܼܿтурܿка уܼܿпрܼܿаܼܿвܼܿлеܼܿнܼܿиܼܿя (stܼܿructuܼܿre);ܼ– сܿистеܼܿмܼܿы (systeܼܿms);ܼ– сотруܿдܼܿнܼܿиܼܿкܼܿи преܼܿдܼܿпрܼܿиܼܿятܼܿиܼܿя (stܼܿaܼܿfܼܿf);ܼ– стܿиܼܿлܼܿь (styܼܿle).ܼСтратегия подсказывает предприятию, как оно должно приспосабливаться к окружающей среде и использовать свойвнутренний потенциал.

Анализ суммы навыков помогает решить, как стратегию следует воплощать в жизнь с учетомсовместных общепризнанных ценностей.[1]Обощ ая все выше сказанное, следует сделать вывод: сущ ествует множ ество различных методов и моделей стратегическогопланирования, которые не всегда применимы в отечественной практике.1.3 Проц есс выбора стратегического направленияразвитияпредприятияПроанализировав внешние опасности и новые возможности, руководство организации приступает к выбору стратегии.Выбор стратегии — главный этап стратегического планирования.

Обычно в[39]проц ессе выработки стратегии организац ия разрабатывает несколькоальтернативных вариантов [20].Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудноразделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы [7].[39]Этап разработки характеризуется тем, что участники планирования долж ны сформулировать как мож но больше альтернативныхвариантов стратегий, которые позволят достичь поставленных ц елей с максимально ж елаемым результатом.Это значительно расширяет выбор и позволяет не пропустить потенциально лучший вариант. Поэтому к работе привлекаютсяне только высшие руководители, но и менеджеры среднего звена.[39]Этап доводки в выработке стратегии заключается в том, чтобы довести э ту стратегию в соответствие с генеральными ц елямикомпании, исключить противоречия.Центральное место в выборе стратегии развития занимает анализ и оц енка альтерна��ивных вариантов.При оц енке вариантовнеобходимо выбрать такую стратегию, которая бы обеспечила[38]наибольшую э ффективность работы организац ии в проц ессе достиж ения поставленных ц елей.

Так происходит наполнение общ ейстратегии конкретным содерж анием.Выбор стратегии долж ен быть осущ ествлен на основаниичеткой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной.[39]Необходимо принимать во внимание то,что выбранная стратегия в течение длительного времени ограничивает свободу действий руководства и оказывает большоевлияние на все принимаемыерешения.[39]На практике фирмы применяют несколько известных подходов для оц енки альтернативных вариантов стратегий развития.Наиболее популярными методологическими приемами в проц ессе выбора и оц енки стратегических альтернатив являются:матрица БКГ; SWOT-анализ; Матрица Мак-Кинси [13].

В[12]рыночных условиях экономики существуют три направленияформирования стратегии:– достижение лидерства в области минимизации издержек производства;– специализация в производстве определённого вида продукции;–[11]фокусирование на определённом сегменте рынка и конц ентрац ия усилий фирмы на нем.Факторы, которые могут повлиять на выбор стратегии:– различного рода риски;– ранее выбранные и реализованные стратегии фирмы;–приоритеты инвесторов (владельцев). На что готовы выделять деньги инвесторы и каковы цели сегодняшних владельцев поотношению к предприятию;–[11]фактор времени. Стратегия долж ны быть реализована «в нуж ное время, в нуж ном месте».Перейдем к рассмотрению основныхспособов выработки стратегии развития предприятия.Метод SWOT-анализа[34]позволяет последовательно изучить внутренний потенц иал фирмы — сильные и слабые стороны, и факторы влияния внешней среды —угрозы и возмож ности.

Аббревиатура названия метода происходит отанглийских слов: S –[36]Strengths– сильные стороны, W –[28]Weaknesses–[36]недостатки, О – Opportunities –возможности, Т – Threats – угрозы.К[28]сильнымсторонам деятельности предприятия могут быть отнесены устойчивые связи с потребителями и поставщиками,размер производственных мощностей, малая доля расходов на оплату труда в общей сумме затрат, наличие технологическихноу-хау. Недостатками предприятия могут быть высокие накладные расходы, неэффективная система управления, устаревшаятехника, морально устаревшие виды продукции, высокие транспортные расходы. Возможностями предприятия могут оказатьсязаконодательнаяподдержкафедеральногоилимуниципальногоправительства,интересинвестиционныхфондов,неудовлетворенность сектора потребительского рынка. К угрозам в деятельности предприятия можно отнести действияконкурентов, изменение налоговой системы, инфляцию, банкротство поставщиков и покупателей.[11]Оц енив степень влияния внешней среды и внутренний потенц иал фирмы, руководство разрабатывает стратегию деятельностипредприятия.

Верно выработанная стратегия долж на, используя сильные стороны и возмож ности организац ии, снизить влияние ипоследствия угроз, а такж е побороть внутренние слабости [13].Кроме того,стратегиядолжнабытьподкрепленааппаратомреализации.Этоможетбытьжесткаяавторитарнаясхема,предусматривающая утверждение стратегического плана в виде документа, концентрацию усилий менеджеров на выполненииконкретных задач, жесткую ответственность руководителей подразделений. В [11]современных условиях выработка и реализац ия стратегии предполагает постоянную мотивац ию и поощ рение персонала наиниц иативу и активное участие в проц ессе выбора стратегии и стратегического планирования в ц елом.Проц есс разработки и выбора стратегии имеет смысл только тогда, когда она реализуется. Для реализац ии той или иной стратегиируководители обычно вырабатываюттактику, политику, процедуры и правила поведения в той или иной ситуации.

В [11]общ ем смысле тактика — э то краткосрочная стратегия, необходимая для достиж ения промеж уточных ц елей выбранной стратегии.Сущ ествуют следующ ие особенности тактических планов:– тактику вырабатывают в соответствии с направлением стратегии;– выработкой тактики чащ е всего занимаются менедж еры среднего звена;– тактика имеет кратковременный срок;– результаты тактических действий мож но увидеть достаточно скоро, по сравнению с результатами стратегического управления.Ещ е одним инструментом реализац ии стратегий являетсяполитика.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, котороеспособствуетдостижению целей. По словам Штейнера и Майнера [11]: «Политику можно представить в качестве «кодекса законов»,который определяет в каком направлении могут осуществляться действия. Она объясняет, каким образом должны бытьдостигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать».[11]Необходимопомнить, что политика[12]не мож ет полностью ограничивать свободу действий в проц ессе принятиятех или иных решений.Одной из основных задач планирования стратегии является наиболее эффективное распределение ресурсов.[11]Ресурсы долж ны быть оптимально распределеныпо направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей.

Однако в планах часто остаютсянерешенными фундаментальные вопросы — какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать длядостижения целей.[11]Для решения подобного рода вопросов сущ ествует бюдж ет организац ии.Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достиженияцелей, также представленных количественно. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с ранеепоставленными целями. Фактически это оказывается обратной связью в последовательности управленческих решений.Эффективность процесса оценки достигается прежде всего его регулярностью и системностью. При оценке стратегиинеобходимо ответить на пять ключевых вопросов:– является ли стратегия совместимой с возможностями организации;– укладывается ли стратегия в допустимое представление о риске;– имеются ли ресурсы для реализации стратегии;– учитываются ли внешние опасности;– является ли стратегия лучшим вариантом использования ресурсов фирмы.[11]Эффективность выбранной стратегии мож но оц енить высоко в том случае, если она способствует повышению производительноститруда; расширению рынка сбыта продукц ии; улучшению качества продукц ии и услуг; увеличению прибыли; освоению новых видовпродукц ии; э кономии расходов.Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выборлучшей стратегической альтернативы для реализации.

При этом используется специальный инструментарий,[8]включающийколичественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица[9]БКГ, Матриц а Мак-Кинси, SWOT-анализ идр.) [12].[9]Стратегия— это долгосрочное качественно определенное направление развития организации,[8]касающеесясферы,средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации вокружающей среде,[9]приводящееСтратегия выбирается с учетоморганизацию к ее целям [23].[8]того:– какую конкурентную позиц ию занимает компания в настоящ ем бизнес-окруж ении;– какие перспективы развития имеет сама отрасль, в которой действует компания;– какие технологии имеются в распоряж ении компании.Этап реализац ии стратегии является самым значимым и решающ им в стратегическом управлении, так как от его успеха зависит,достигнет ли фирмапоставленных целей.

Характеристики

Список файлов ВКР