Антиплагиат Янушис (1215046), страница 6
Текст из файла (страница 6)
Компанияфокусирует внимание потребителей на сочетании быстроты, приемлемой ц ены и качества оказываемых ею услуг.В э том лаконичном выраж ении условно заключается миссия ООО «Диоген». Генеральной ц елью организац ии, как и любойкоммерческой организац ии, является получение прибыли и ее преумнож ение, а такж е увеличение спроса на предлагаемый товар ивыход на новые рынки.Организац ионная структура рассматриваемого предприятия имеет простую линейную форму. Это объясняется тем, что насегодняшний день штат работников малочисленный, и сама организац ия ещ е относительно малых масштабов.Кроме того, организац ия в своем ж изненном ц икле переж ивает период перехода с э тапа «Зарож дение» на э тап «Роста». Поэ томукомпания имеет довольно простую организац ионную структуру с ц ентрализованной властью, где все решения принимает основательбизнеса в лиц е генерального директора.
Сотрудники исполняют сразу несколько функц ий, руководство такж е активно участвует впроц ессе всей деятельности.Руководство компанией возлож ено на генерального и коммерческого директоров. В ц елом штат сотрудников насчитывает 12 человек:– генеральный директор;– коммерческий директор;– бухгалтер;– менедж ер по продаж ам и рекламе;– рабочая бригада (6 человек);– служ ба охраны (2 человека).Организац ионная структура управления предприятием сформировалась следующ им образом (рисунок 3):Рисунок 3 – Организац ионная структура ООО «Диоген»Руководство и егополномочия в соответствии с организационно-правовой формой предприятия представлены следующим образом:[25]высший орган управления в лиц е генерального директораорганизует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством итрудовым коллективом.
Делегирует полномочия, распределяя права и ответственность сотрудников. Издает приказы оназначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагаетдисциплинарные взыскания. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.Коммерческий директор подчиняется Генеральному директору. Выполняет распоряжения касающиеся работы общества.[25]Кроме того, регулирует работу бухгалтера и менедж ера по продаж ам и рекламе.Бухгалтер подчиняется коммерческомудиректору.
Осуществляет организацию бухгалтерского учета деятельности предприятия. Свою деятельность осуществляет наосновании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностейвзаимодействуетсгосударственными предприятиями,учреждениями и общественными организациями.Обеспечиваетзаконность, своевременность и правильность оформления документов. Производит расчеты по заработной плате и[25]начислению налогов.Менедж ер по продаж ам и рекламе находится в подчинении у коммерческого директора.
Разрабатывает договорную документац ию,ведет переговоры с клиентами и заключает договоры, анализирует продаж и и составляет отчеты по выполненному анализу,определяет размеры скидок и организует акц ии. Кроме того, исследует рынок потребителей и конкурентов, осущ ествляетмаркетинговую деятельность компании.Бригадир и рабочие, занятые на производстве, в составе рабочей бригады подчиняются непосредственно генеральному директору. Вих обязанности входит монтаж , покраска и оформление деревянных изделий, согласно полученным заказам.Служ бы охраны подчиняется такж е генеральному директору, отвечает за сохранность производственного ц еха и запасов на складе.Отношения меж ду сотрудниками слож ились больше неформальные, чем офиц иальные. Малая численность коллектива позволиласоздать атмосферу «семьи» в организац ии.
Организац ионную культуру мож но охарактеризовать как «опекунскую». Благоприятныйморально-психологический климат, неформальный статус и сплоченность сотрудников, их личная активность и взаимопонимание. Но вто ж е время, руководитель тщ ательно следит за выполнением распоряж ений, оц енивает деятельность работников по результатам.Такая культура гарантирует организац ии стабильность, развитие и активное участие персонала в организац ионных делах.На сегодняшний день ООО «Диоген» считает нец елесообразным увеличивать численность сотрудников, в связи со спец ификойдеятельности и нестабильностью внешней среды.
Так как во многом, уровень продаж определяет сезонность, нельзя распланировать сабсолютной точностью занятость сотрудников.Что касается субдилеров в регионах, то они обладают относительной автономностью: самостоятельно организуют систему управленияи принятие решений на местах, но осущ ествляют заказы и устанавливают ц ены на товар под контролем руководства в г. Хабаровске.Общ ая структура управления дилерской сетью представлена на рисунке 4.Рисунок 4 – Схема управления дилерской сетьюДля оц енки финансово-хозяйственной деятельности исследуемого предприятия рассмотрим его основные показатели финансовыхрезультатов с помощ ью таблиц ы 1 [22].Таблиц а 1 – Основные показатели финансовых результатов ООО «Диоген»Показатели2014г.2015г.Отклонения(+, -)%123561.Выручка от реализации продукции5 424 80010 250 2004 825 4001892.
Себестоимость продукции1 627 4403 075 0601 447 6201893. Валовая прибыль3 797 3607 175 1403 377 7801894.[12]Коммерческиерасходы878 8181 291 525412 7081475.[43]Прибыль от продаж748 6221 783 5351 034 912238Окончание таблиц ы 1123566.Внереализационные расходы157 211267 530110 3201707. Прибыль до налогообложения591 4121 516 005924 5932568.[12]Текущий [54]налогна прибыль и[12]аналогичныеплатежи91 513182 28090 7671999. Чистая прибыль[54]отчетногопериода499 8991 333 724833 82526610.
Рентабельность продаж, %13,817,44%–[43]Таблиц а № 1 показывает, что выручка от реализац ии продукц ии по сравнению с 2014 г. увеличилась практически в два раза (с5424800 р. в 2014 г. до 10250200 р в 2015 г.). Темп роста объема продаж за анализируемый период составляет 189%. Темп роставыручки опереж ает темп роста затрат, причиной чего является рост объемов продаж и изменение ассортимента, а такж е повышениец ен на товары. Показатели валовой прибыли и прибыли от продаж такж е растут, однако, темп роста прибыли от продаж выше темпароста валовой прибыли, что говорит о сокращ ении коммерческих расходов фирмы. Все э то подтверж дает полож ительную динамикуэ кономических показателей.
Чистая прибыль в отчетном периоде увеличилась на 833825 р. (темп роста 266%). Рентабельностьпродаж в 2014 г. составила 13,8%, в 2015 г. произошло увеличение на 4% и сейчас э тот показатель составляет 17,4%, чтополож ительно описывает финансовую э ффективность организац ии.Таким образом, по результатам анализа основных показателей предприятия, финансово-хозяйственная деятельность ООО «Диоген» впериод с 2014г. по 2015 г. является полож ительной и э кономически э ффективной.2.2 SWOT-анализ и анализ 5 конкурентных сил ПортераПроизведем первичный анализ при помощ и матриц ы SWOT, что позволит выявитьсильные и слабые стороны организации, ее внешние возможности и угрозы [18].[36]Таблиц а 2 – SWOT-анализ ООО «Диоген»Потенц иальные внутренние сильные стороныПотенц иальные внутренние слабости1. Сильный участник рынка, быстрый темп роста объема продаж2.Выгодное располож ение выставочных площ адок в городе3.
Активная маркетинговая политика4.Собственная технология производства, наличие патентов5.Широкий модельный ряд предлагаемой продукц ии6. Индивидуальный подход к клиентам7. Высокое качество оказываемых услуг8. Отсутствие кредитов, финансирование с использованием собственных средств9. Наличие субдилерской сети на Дальнем Востоке10.
Стабильность работы и надеж ность головной компании1. Отсутствие четко выраж енной стратегии, непоследовательность в ее реализац ии2. Внешняя схож есть продукц ии с товарами конкурентов - потребителю слож но увидеть разниц у3. Стоимость продукц ии несколько выше по сравнению с конкурентами4. Спрос на товар зависит от времени года (сезонный продукт)5. Отсутствие анализа информац ии о потребителях6.
Ручной труд предполагает влияние человеческого фактора: наличие дефектов в проц ессе производстваПотенц иальные внешние благоприятные возмож ностиПотенц иальные внешние угрозы1. Свободные «ниши» в соседних регионах2. Расширение товарного ассортимента, продаж а сопутствующ их товаров3. Доступ к новым направлениям бизнеса4. Мировая тенденц ия в стремлении к качеству, безопасности, э кологичности и натуральности производимых продуктов и услуг.5. Рост интереса потребителей к товару6. Малое количество ключевых конкурентов1.
Некачественная продукц ияпредлагаемых товаров.конкурентовспособствуетсниж ениюдоверияпотребителя,вследствиевнешнегосходства2. Резкое повышение ц ен на сырье и услуги доставки в результате повышения курса рубля3. Появление «нишевых» конкурентов4.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
