Весь диплом (1215031), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

13 – Основные особенности

Стратегия лидерства по предполагает техническую компетентность , стабильные инвестиции в и развитие производства, контроль над и сбытом, простые в , стандартные товары. роль играет .

Стратегия предполагает прежде наличие преимуществ в маркетинга. Главной способность эволюцию рынка и создавать товары с изменений в потребно и предпочтениях . При этом ключевым считается способность подразделений фирмы к действий и система управления.

концентрации предполагает те же , что и стратегия дифференциации, но к одному сегменту рынка.

Совершенно , что каждая из названных потребует и своего к управлению . Достижение фирмой особности, таким , в большой степени от того, линию поведения конкурентов она выберет для .

В результате проведения анализа и деятельности конкурентов также должно свои конкурентные . Поскольку в условиях конкурентной среды, как свидетельствует западный менеджмента, не в состоянии олировать жестко установленных результатов, то основной в управление необходимо на создание и «индивидуальности» , т.е. его уникальных конкурентных .

Конкурентные преимущества (КП) - это осязаемые и ресурсы, которыми предприятие, а также егически для данного предприятия бизнеса, которые побеждать в конкурентной . Другими , конкурентные преимуще можно определить как компетентность предприятия в – либо , которая дает возможности преодолевать конкуренции, потребителей и их приверженность товарам . В отличие от сильных и сторон предприятия преимущества предоставление потребителям продукта, который для них известную ценность и за они готовы деньги. Считается, что причиной успеха предприятий и неудачи является то, что фирмы обладают преимуществами, а неудачники их не .

Важным элементом можно и ресурсы предприятия.

ресурсы, или материальные , - это физические и финансовые предприятия, отражены в бухгалтерском (основные фонды, , денежные средства и т.д.).

ресурсы, или активы, - это как правило, ка характеристики предприятия. входят:

• не связанные с неосязаемые – торговая марка, , престиж, имидж ;

• неосязаемые человеческие (человеческий ) – квалификация персонала, , компетенция, известность еской «команды».

На этапе внимание, как правило нематериальным .

В так называемую «индустриальную » (до 60-х гг. века) наиболее ценилось обладание или эффективным производственным . Сегодня высоко оцениваются овым рынком компании, даже не имеющие в традиционном его . В цене иные – знания, торговые и партнерские отношения с и организациями.

В экономике, основанной на , одним из самых источников достижения является вное использование и развитие активов, в частности, как:

• «» понимание потребностей клиентов и удовлетворить их наилучшим образом;

• уникальные , важные для удовлетворения клиентов, как навыки и знания ;

• развитые информационные , посредством которых устойчивые как между сотрудниками , так и между предприятием и его и поставщиками;

• внутриорганизационный , стимулирующий активность;

• системы , поддерживающие нововведения;

• г работников всех управления к решению проблем.

Где та («платформа»), которая и служить основой для реа усилий по развитию нематериальных компании?

Прежде – это отношения с покупателями и услуг ании. Рост числа , наличие возможности « доли участия в клиента» но то, что данный бизнес хорошую основу для своего развития.

, что это возможно в одном случае – клиенты полностью качеством и уровнем цен по компанией . Но и это еще не все – говорят, что вечны перемены, значит, иметь «потенциал реагирования» т.е. оперативно реагировать на запросов и предпочтений , а также постоянно достаточную товаров и услуг.

Все это наличие умения процессами разработки и продуктов, управление цепочкой и т.п. – всем тем, что Портер «цепочкой создания » для клиента. То, как основные бизнес-процессы, никак не связано с ерами фирмы или для нее материальных . И есть немало , когда небольшие или кому известные внезапно для становились лидерами . Сделать это они могли за счет лучшего нематериальных и управления процессами их . В результате ими был показан уровень ключевых , который «перекроить рынок под ».[11]

Основная часть стоимости наиболее компаний на так называемые нематериальные (табл. 2). Проведенное по Citibank исследование , что стоимость , обладающих «сильными» марками, превышает на 15-20%.

В процессе и поглощений за компании выплачивается в 5-6 раз больше, чем составляет их стоимость. Среднее показателя « стоимость/балансовая » для 20 крупнейших компаний равняется 15, а среднее для входящих в список лучших компаний» «Fortune» бизнес-организаций – 8. образом, материальные составляют лишь от 5 до 12% общей сто имущества лидеров . Оценка кока-колы порядка 80 . долл., из ни на материальные приходится порядка

Таблица 2 – Структура активов

(ресурсы) для развития активов.

1. Стратегические . Источниками активов является всего наличие у «устремленности в будущее» и (в хорошем смысле) целей. Уже отмечалось, что определяется тем, что делается ( не делается) в компании . Выявление жностей и умение их служат основой рыночных позиций для бизнеса.

2. активы. На самом их наличие или отсутствие по себе определенно на деятельность . Но здесь имеется в другое – насколько они стратегическим устремлениям ком и не станут ли со «ограничителями» ее развития или ненужным балластом.

3. как активы. Способность «в перемен» или приобретать нужные , решительно отказываться от , быстро меняться убедительным, и косвенным, параметром, инвестиционную привлекательность.

4. как активы. Японцы , что существуют одна возможность хорошее впечатление и не будет никогда. По хорошая – это всегда конкурентоспособная в переговорах.

5. Человеческие . На самом деле ни организация не сделать больше , на что способны люди, в нее . Можно при желании увидеть две тенденции – с стороны, возникают и «» целые отрасли, приходится меть род не один раз в , чего не было . С другой стороны, возрастает значение и способности к их и аккумулированию. Выражение « персоналом» в конкурентной надо понимать – это управление и развитием «ключевых ».

6. Организация и культура. организации – это прежде существующие в ней выработки и исполнения решений, а также система , на которых это основывается. организации быть как функциональной («» на достижение ее целей), так и .

Важный итог анализа и последующий прогноз факторов успеха . Ключевые факторы (КФУ) – это для всех предприятий управляемые переменные, которых дает улучшить позиции предприятия в от.

Они зависят:

• от экономической и характеристики отрасли;

• от в отрасли конкурентной борьбы.

В стратегического анализа первоначально выделить КФУ данной , а затем разработать по овладению наиболее факторами успеха в , т.е. определить, что необ делать, чтобы успеха в данном деятельности.

В основе КФУ лежать сфера деятельности и т.п. На ике КФУ могут иметь формы: это может квалифицированный , низкая себестоимость , высокая доля , эффективная , имидж и т.д. (см. прил. 4)

Ключевые успеха меняются по жизненного цикла от. Например, на роста для отраслей, промыщленные товары, технология, инновации, на зрелости – , сервис. Для отраслей, потребительские товары, на роста важны , каналы , на стадии зрелости производственные проблемы.

к зарубежному опыту, отметить выводы и обобщения Майкла (см. прил. 5). [11]

Достижение по цене всегда ямую связано с у производителя способности товар стандартного каче дешевле (с меньшими ), чем другие. Это от менеджеров предприятия, на достижение ценовой особности, наличия спец навыков и знаний (см. . 6 и 7).

Обобщая можно следующее.

Основой являются преимущества.

Конкурентные – это характеристики, свойства, ости товара или марки, создают им превосходство над подобными других производителей. Эти , как отмечалось , могут как к самостоятельному товару ( услуге), так и к дополнительным , а так же к формам организации , сбыта, , и т.п.

Конкурентное преимущество относительно, так как выявляется сравнения с наиболее конкурентами (на достаточно двух-трех, «близких» по объемам , масштабам деятель и возможностям).

преимущество называется «», если оно основано на качествах товара, образуют для покупателя.

Конкурентное является «внутренним», оно основано а превосходстве в отношении производства и технологии, т.е. добиться меньшей .

Внешнее конкурентное увеличивает силу фирмы: обладая качеством, она может как «лидером рынка», так и « цен».

конкурентное преимущество более высокую абельность и устойчивость к цен в случае «» фирмы в ценовую конкуренцию.

Эти два конкурентных преимуществ разное происхождение и .

В первом речь идет о понимании потребителя и нговых ноу-хау. случай – это производственные, технологиче и организационные.

Компания стимулировать «внутреннюю» в нововве через следующие :

• выбирать самых клиентов, имеющих высокие за. Ориентация на клиентов с высокими запросами ирует новаторство, достичь свойств и изделий и уровня .

• установить внутренние , более строгие, чем .

Высокие на самом деле – это не , а стимулы для совершенствования и производственных процессов.

• п услугами передовых и известных .

Поставщики, сами конкурентными преимуществами, «подталкивать к совершенствованию и могут в этом.

• относиться к фирмы как к постоянным .

Когда к относятся как к постоянным, то обучения, переподготовки, карьеры существенно , растут и от самих работников, что поддерживать конкурентные .

Оценивая различные возможных на конкурентном рынке, руководствуйтесь простейшим – концентрируйте свои (сильные ) там, где ваши конкуренты свою слабость.

3 Стратегические особенности России

3.1. аспекты повышения бизнеса в Российской Ф.

Как показывает практика, бизнеса в нной мере зависит от развития (или ) страны. Об этой свидетельствует и Портера.

Новизна Портера заключалась в том, что он рассматривать стран призму конкурентоспособности , представляющих данные на мировом рынке. По , конкурентоспособность отдельного взятого связана с производительностью , т.е. с эффективным использованием имеющихся (сырья, рабочей , капитала).[12] Рассматривать благосостоянием следует с уровня – уровня отдельно взятой , поскольку в конечном ВВП и национальный страны создаются – производителями. Портер , что даже в самых странах не все промышленности и не все компании одновременно процветать. развития национальной ики зависят от определенного ядра , ведущих междуна активность. Причём, фирмы, как , как правило, в каждой стране довольно небольшой отраслей промышленности. [13]

Портер свою широко модель «конкурентного », отражающего систему национального преимущества (рис. 14). [14] на вопрос, почему добиваются успехов в той или области, четыре свойства , имеющие общий характер и среду, в которой местные ании. Среда может созданию конкурентных , а может и препятствовать их появлению. свойствами – , детерминантами – являются:

1. Факторные .

2. Условия внутреннего .

3. Наличие и обслуживающих отраслей

4. и стратегия фирм, конкуренция.

Четыре все вместе, а так же из них в отдельности создают , в которой функционируют данной страны. каждый из детерминантов-свойств .

СЛУЧАЙ

и обслуживающие отрасли

Характеристики

Список файлов ВКР