ДИПЛОМ (1214520), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

1. База - худшее допустимое значение (нулевая точка), от которого начинается отсчет результата.

2. Норма - уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Это удовлетворительное значение показателя.

3. Цель - сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться.

По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI. При этом количественные показатели измеряются по естественной метрической шкале, а качественные – по порядковой 100-балльной шкале. С ее помощью можно гибко подходить к оценке качественных KPI, устанавливая опорные точки, например: база – от 0 до 20, норма – от 40 до 60, цель – от 80 до 100 баллов. При этом оценки должны быть расшифрованы, чтобы сотрудники понимали, каких именно результатов от них ожидают внутренние клиенты.

После оценки фактического значения KPI определяется частный результат работы по данному показателю в соответствии с формулой:

₍₂₎

где Факт - фактические значения KPI;

База - худшее допустимое значение (нулевая точка) значения KPI;

Норма – уровень значения KPI, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств.

Этот результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. Так, если фактический показатель ниже нормы, то частный результат по нему – от 0% до 100%. Если же «факт» превосходит «норму», то частный результат выше 100%.

После оценки каждого показателя определяется рейтинг сотрудника. Для этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получается средневзвешенный коэффициент результативности, отражающий в процентах общую эффективность деятельности работника за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех его KPI. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы), если меньше – значит, по некоторым или даже всем показателям норма не достигнута, и общий результат работы – ниже установленного уровня.

Далее следует связать полученные оценки и величину премии сотрудника. Для этого необходимо помнить основной принцип премирования: переменная часть зарплаты предназначена для стимулирования трудовой активности людей и должна побуждать их к достижению сверхнормативных результатов. В российской практике нередки случаи, когда премия рассматривается фактически как часть оклада и выплачивается автоматически при выполнении плана. Если же нормативных показателей работник не достигает, то лишается премии полностью или частично. Подобная практика создает нервозность, стрессы, конфликты и ведет к демотивации персонала. Переменная часть зарплаты должна стимулировать людей к достижению более высоких результатов по сравнению с нормативными. А за выполнение плана сотрудник должен получать оклад. Важно, чтобы постоянная часть зарплаты оставалась постоянной.

Многие ключевые показатели эффективности связаны между собой, поэтому рекомендуется совместная работа нескольких подразделений и специалистов для достижения лучших результатов. Также управленцы разного уровня должны координировать свои действия по отношению к сотрудникам, чтобы усилить эффективность деятельности и выполнения показателей.

Стоит отметить, что, некоторые специалисты считают, что организации, где успешно применяется система KPI, следует различать не по западной или российской принадлежности, а по типу менеджмента. Кирилл Гуленков, ведущий тренер-консультант компании «Топ-кадр», отмечает, что существуют компании с регулярным и хаотичным менеджментом. При этом некоторые предприятия со 100-процентным западным капиталом отличаются стихийным менеджментом, а некоторые российские (такие, как «Роснефть», «Ингосстрах») - полностью следуют европейским стандартам управления. «В связи с этим о KPI имеет смысл говорить не столько как о технологии, сколько как об образе мышления, об идее, согласно которой ключевые показатели эффективности можно и нужно разрабатывать и с успехом применять. Но постановка такой системы - это огромная работа, требующая участия квалифицированных специалистов на всех этапах - до внедрения, в процессе внедрения и в ходе адаптации, - утверждает Кирилл Гуленков. В так называемых процессных подразделениях, где результат трудно измерить количественно, нужна работа еще и по построению корпоративной культуры, которая обеспечит принятие людьми системы показателей».

Концепция KPI фактически создает современную компанию, поскольку помогает и руководителю (он может контролировать работу по четким критериям), и подчиненным (они точно знают, на что ориентироваться): «Один из «плюсов» правильно внедренной и эффективно функционирующей системы KPI - стандартизация процедур, помогающая менеджеру управлять без лишних усилий и затрат. Не обязательно искать на рынке труда гениев. Но безграмотно внедренная технология демотивирует персонал и ничего не дает бизнесу с практической точки зрения». Кирилл Гуленков отмечает, что примеров неправильного внедрения KPI тоже хватает, и среди них есть даже курьезные. Так, в сетевом продовольственном магазине задача разработки данной системы была спущена линейным руководителям, а они предложили сотрудникам самостоятельно написать собственные показатели. В результате инженер по безопасности «установил» для себя KPI: «не менее 20 взглядов на контрольно-измерительные приборы в день». Разумеется, при таком подходе внедрение KPI превратится в профанацию. Стоит обратить внимание на еще один распространенный «подводный камень», который можно охарактеризовать как «подмену понятий». Часто в тех организациях, где KPI внедряются как дань моде, без тщательного предварительного анализа и постепенной адаптации, установленные индикаторы по факту оказываются не KPI, а обычными плановыми показателями, влияющими на выплату бонуса (например, объем продаж новинок, валовая выручка и т.п.). Между тем верная оценка работы сотрудников и положения дел в компании зависит от выбора действительно значимых индикаторов результата и четкой расстановки приоритетов. Опираясь на расплывчатые и неконкретные показатели (в том числе якобы KPI, которые на самом деле ими не являются), можно получить неполную или даже ложную информацию о текущем состоянии бизнеса. Например, в идеале KPI роста продаж должен учитывать, в чем они измеряются (в денежном или натуральном выражении, т.е. количестве проданных единиц продукции), каков коэффициент возврата и, наконец, какая цель преследуется - рост объема продаж в денежном выражении или в процентах (причем обязательно за конкретный период времени). В современном мире, если компания не вводит стандарты работы, то сотрудники создают их сами. И не всегда они бывают удовлетворительными с точки зрения бизнеса и задач, стоящих перед организацией. В то же время на рынке труда просто нет достаточного количества талантливых и высокоорганизованных людей, способных руководить или выполнять определенные функции полностью самостоятельно, без ориентиров, без четких критериев и оценок. В этом смысле будущее - определенно за KPI. Но процесс внедрения и адаптации этой системы остается трудоемким и требует высокой менеджерской квалификации.

Обслуживание» уже внедренной системы KPI требует от компании дополнительных ресурсов - и материальных, и временных, и менеджерских. Рассчитывать показатели, проводить оценку достигнутых результатов и выплачивать вознаграждение персоналу необходимо не от случая к случаю, а с четкой периодичностью, и при этом каждый этап процесса должен быть просчитан и тщательно организован. Можно сказать, что система KPI предъявляет дополнительные требования к уровню менеджерской компетенции и дисциплины в компании.

Несмотря на разные точки зрения на систему KPI, большинство HR-специалистов в целом позитивно оценивают перспективы ее использования в российских компаниях. К тому же практика, которая служит критерием истины, подтверждает: появляется все больше предприятий, где система KPI не только функционирует и приносит отдачу, но и развивается.

Преимуществом системы KPI является активная мотивация персонала и сопоставимые показатели. Эффективность – относительный показатель, который охватывает все сферы деятельности работников и выражает результаты количественно. Оптимальное число KPI для одного сотрудника – не более пяти.

Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает прибыль компаний от 10 до 30 %, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала. Внедрение системы управления и мотивации с помощью KPI требует особых знаний у руководителей компании, которые можно приобрести с помощью корпоративного обучения. Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений заработной платы во времена мирового кризиса и повысить производительность труда.

Таким образом, внедрение системы KPI в работу организации - это справедливая зарплата, увеличение результативности бизнеса, сплоченная и мотивированная команда. Каждый сотрудник заинтересован в достижении целей компании, так как эти цели напрямую связаны с его собственными.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В ООО «СНЕЖОК»

2.1. Характеристика торгового предприятия и анализ персонала

Компания с полным наименованием «Общество с ограниченной ответственностью «Снежок» зарегистрирована 16.06.2006 г. в Хабаровском крае по юридическому адресу: 681076, Хабаровский край, Комсомольский район, поселок Снежный, ул. Торговая, 14А.

Основными видами деятельности ООО «Снежок» является розничная торговля продовольственными товарами и розничная торговля алкогольными напитками, кроме пива, в специализированных магазинах.

В ООО «Снежок» большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения супермаркета свежими товарами местного производства.

Основные финансовые показатели ООО «Снежок» за 2015-2016 гг. представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Основные финансовые показатели ООО «Снежок» за 2015-2016 гг.

Из данных таблицы 6 следует, что финансово-хозяйственная деятельность супермаркета «Снежок» характеризуется системой экономических показателей, которые показывают реальные и потенциальные финансовые возможности магазина. Основными показателями, характеризующими финансовые результаты хозяйственной деятельности магазина, являются: товарооборот, валовой доход, другие доходы, прибыль и рентабельность.

Характеристики

Список файлов ВКР