ДИПЛОМ (1214520), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Проведенный нами анализ процесса управления профессионально-должностным развитием персонала в супермаркете ООО «Снежок» свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть. Можно вести речь лишь о некоторых его фрагментах, частях, и то - реализуемых эпизодически, дискретно. К примеру, в настоящее время есть и понимание, и реальная практика по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников, но их назначение, продвижение по должностной иерархии в учреждении напрямую от этого не зависит. Часто молодой специалист, получив приращение знаний в процессе дополнительного обучения, сталкивается в организации с их невостребованностью. В результате невключенные в практическую деятельность знания обесцениваются, а указанные формы профессионального развития теряют свою стимулирующую роль в управлении карьерой.

Таким образом, можно говорить о том, что в ООО «Снежок» система управления персоналом нуждается в совершенствовании и развитии.

С позиции управления персоналом ООО «Снежок» целями развития становятся:

- обеспечение подготовленным и заинтересованным в развитии компании персоналом;

- повышение потенциала работников;

- решение задач развития бизнеса;

- повышение эффективности труда;

- снижение текучести кадров;

- подготовка руководящих кадров;

- адаптация к новым технологиям.

Для совершенствования сложившейся системы управления персоналом нами предлагаются рекомендации, сущность и содержание которых раскрывается в третьей главе настоящей работы.

3. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «СНЕЖОК»

3.1. Основные направления повышения эффективности функций управления персоналом в условиях рыночной экономики

В результате анализа управления персоналом в супермаркете ООО «Снежок» нами был выявлен ряд проблем, для решения которых и для совершенствования сложившейся системы управления персоналом нами предлагаются рекомендации:

1. Разработка руководящих внутренних документов ООО «Снежок»: «Правила внутреннего трудового распорядка», «Положение о системе непрерывного обучения сотрудников», «Положение о наставничестве», «Положение об аттестации сотрудников», «Положение о поощрении сотрудников», «Положение о наказании сотрудников».

Проект документа «Правила внутреннего трудового распорядка» для ООО «Снежок» представлен в Приложении 2.

2. Целью непрерывного обучения сотрудников ООО «Снежок» должно стать обеспечение их постоянной компетенции.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- выявить потребность в обучении сотрудников;

- замотивировать их к профессиональному развитию;

- спланировать процесс обучения для сотрудников;

- организовать процесс обучения для сотрудников;

- подготовить необходимый обучающий материал;

- проверить у сотрудников полученные знания;

- оценить эффективность обучения сотрудников;

- сформировать внутренний кадровый резерв для замещения вышестоящих должностей ООО «Снежок».

Обучение должно состоять из двух этапов: профессиональной пригодности и профессиональное мастерство.

Профессиональная пригодность включает в себя вводный семинар, методические материалы.

Профессиональное мастерство – это высокая степень и постоянно совершенствуемая степень овладения определенным видом профессиональной деятельности.

На время обучения за сотрудником закрепляется наставник.

3. Целью наставничества является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте.

Основными задачами наставничества являются:

• повышение качества подготовки и квалификации персонала;

• развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

• предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых ООО «Снежок»;

• экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;

• предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед ООО «Снежок»;

• снижение текучести кадров;

• формирование в структурных подразделениях ООО «Снежок» кадрового резерва и резерва на выдвижение.

Контролем качества обучения будет являться аттестация сотрудников ООО «Снежок», прошедших обучение.

Результаты аттестации сотрудника хранятся в его личном деле.

Требования, предъявляемые к сотруднику-наставнику, включают в себя:

- квалификационные требования;

- показатели результативности;

- профессиональные навыки;

- профессионально важные качества личности;

- личные мотивы к наставничеству.

Наставник может иметь одновременно не более 2-х обучаемых.

Замена наставника производится кадровым приказом по ООО «Снежок» в случае:

- расторжения трудового договора с наставником;

- психологической несовместимости наставника и стажера;

- невыполнение наставником своих обязанностей.

4. Процедура аттестации сотрудников ООО «Снежок» должна включать в себя издание приказа о проведении аттестации, выдачу аттестуемому сотруднику перечня вопросов или материалов для обучения. В назначенное время аттестуемый сотрудник приходит к администратору для сдачи аттестации.

В таблице 9 представлены показатели, необходимые для аттестации продавца ООО «Снежок».

Таблица 9 – Показатели, необходимые для аттестации

5. Внедрение системы оплаты труда продавцов на основе KPI.

Продавец ООО «Снежок» относится к категории «зарабатывающих» сотрудников в том смысле, что непосредственно от него зависит, сколько денег окажется в кассе магазина к концу дня. Заработная плата этого сотрудника состоит из двух частей: окладной и премиальной.

Для стимулирования продаж целесообразно ориентироваться на небольшой оклад и значительную премию. Лучше, если размер оклада будет зависеть от квалификации продавца. Этого можно добиться несколькими способами.

Первый вариант предполагает наличие в штатном расписании таких должностей, как помощник продавца, продавец, старший продавец, заведующий секцией, и определенного количества единиц по каждой должности. По мере роста квалификации сотрудника и при наличии вакансий в компании возможен следующий вариант его вертикальной карьеры:

• прием на должность помощника продавца;

• перевод на должность продавца (после сдачи внутреннего экзамена);

• перевод на должность старшего продавца;

• перевод на должность администратора.

Есть и еще один вариант: можно принять на работу продавца без разряда, а далее присваивать ему квалификационные разряды и, соответственно, увеличивать оклад. Схема такой карьеры будет следующей:

• прием сотрудника на должность продавца;

• после испытательного срока - аттестация и присвоение разряда;

• не ранее чем через три месяца (в соответствии с Положением об аттестации) повышение разряда.

Отличие этого варианта от предыдущего в том, что в штатном расписании нет должности помощника продавца. Кроме того, в рамках штатной единицы «продавец» возможны разные оклады в зависимости от квалификации и горизонтальная карьера в соответствии с повышением разряда (в штатном расписании также могут присутствовать должности старшего продавца и заведующего секцией). Третий вариант предусматривает такой порядок:

• заключение ученического договора;

• экзамен;

• прием на работу или отсев (по результатам экзамена);

• далее первый вариант с переводом на должность или второй с повышением разряда.

Необходимым документальным обеспечением при этом является Положение об аттестации и согласованная с внешним юристом форма ученического договора. Очень важно то, что оклад зависит от уровня квалификации, то есть от умений и знаний сотрудника, поскольку премия будет выплачиваться в процентах от начисленного оклада. В этом случае продавец заинтересован в повышении своей квалификации.

Еще один важный момент - зависимость премии от отработанного времени. Сотрудники, которые решают свои личные вопросы за счет отпусков без сохранения зарплаты, автоматически получают премию меньшего размера либо не получают ее вовсе (если в Положении о премировании указано, что премия выплачивается продавцам, отработавшим не менее определенного количества часов за месяц).

Для внедрения системы оплаты труда продавцов ООО «Снежок» на основе KPI, необходимо определить ключевые показатели эффективности:

Объем продаж (товарооборот или «выручка») за период - сколько денежных средств поступит в розничный магазин за конкретный период времени, к примеру, - за месяц в рублях.

Текучесть персонала – количество уволенных сотрудников за период, поделенное на среднесписочную численность этого же периода. Текучесть измеряется в процентах.

Проходимость – отношение количества вошедших покупателей в магазин к покупателям, совершившим покупку. Количество вошедших покупателей измеряется при помощи программного обеспечения (установки ворот), а количество купивших – измеряется количеством чеков.

Средний чек – отношение товарооборота за период к количеству чеков за этот же период, измеряется в рублях.

Количество единиц товара в чеке – количество проданных единиц товара, поделенное на количество чеков, измеряется в штуках (единицах товара).

Соблюдение стандартов обслуживания – чаще всего считается в процентах по анкетам тайного покупателя.

Чтобы исключить рабочие ситуации из разряда «продавцы были очень заняты и не заметили клиента»; «все вместе вышли покурить»; «товар, полученный со склада утром, не выставлен до обеда»; «ценники грязные или не соответствуют товару»; необходимо составить перечень соответствующих показателей эффективности работы продавцов.

Для обеспечения высокого качества обслуживания клиентов они должны знать, чего ждет от них руководство компании, уметь это делать и стремиться к достижению обозначенных результатов. В ООО «Снежок» такие моменты определены в должностной инструкции продавца и в Положении о премировании (поощрении).

Основной целью собственника ООО «Снежок» является увеличение товарооборота магазина, в связи с чем, предлагается следующий вариант системы вознаграждения за выполнение плана продаж, представленный на рисунке 8.

Рисунок 8 - Вариант системы вознаграждения за выполнение плана продаж

Например, если план выполнен менее, чем на 70 %, то переменная часть вознаграждения может вовсе не выплачиваться сотруднику.

В таблице 10 представлена шкала для начисления бонуса продавцу. Плановый процент бонуса от годового оклада равен 50 %.

Таблица 10 - Шкала для начисления бонуса продавцу

Таким образом, если продавец постоянно работает без премии - это сигнал для руководителя, ставящий под вопрос целесообразность наличия такого сотрудника в компании.

Однако стоит учитывать и различные факторы, которые тоже могут повлиять, но конечные результаты. Так, стоит менять плановые показатели, если товар сезонный, или в его отношении проводилась активная рекламная компания. Кроме того, отражение в показателях KPI могут найти и такие факторы, как брак или закупочная себестоимость.

Расчеты примера производятся по формуле, которая обычно применяется в системе: показатель фактический/показатель плановый*100%.

В таблице 11 представлен расчет основные показатели KPI.

Таблица 11 - Расчет основных показателей KPI

Могут быть учтены и прочие показатели, главное, чтобы они отвечали принципам KPI и были измеримыми в числовом выражении. Так, ООО «Снежок» может получить полноценную систему KPI.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда

Характеристики

Список файлов ВКР