ВКР (1211263), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

– определить степень удовлетворенности и причины неудовлетворенности сотрудников компании своей работой;

–оценить адекватность, размер и виды поощрения;

–установить состояние социально-психологического климата в коллективе;

– выяснить представления сотрудников об отношении руководства к персоналу.

В качестве метода сбора первичных данных был выбран метод письменного опроса – анкетирование (форма рабочей анкеты приведена в приложении 2). Объем выборки определялся методом «большого пальца» и составил 20 респондентов. Метод отбора случайный (вероятностный), механический (шаг выборки i=9).

Результатами данного исследования являются:

На вопрос «Удовлетворены ли Вы своей работой?» более половины опрошенных ответили отрицательно. На рисунке 14 представлены причины недовольства сотрудников. Как видно, главной причиной является несправедливая оценка труда – 51 % опрошенных, на втором месте по наибольшему количеству ответов стоит отсутствие профессионального роста.

Рисунок 14 – Причины неудовлетворенности сотрудников своей работой

Следующей задачей было проанализировать адекватность оценки поощрения труда. На рисунке 15 представлены формы поощрении, которые наиболее часто применяются в СГ «Хоска»

Рисунок 15 – Наиболее часто применяемые формы поощрений

Важно отметить, что определенное влияние на формирование у персонала подобных взглядов оказывает следующее обстоятельство – большинство респондентов искренне считают, что руководство компанией явно недооценивает важность использования в повседневной деятельности различных форм поощрения работников. Так, только 60 % опрошенных заявили, что руководители компании часто применяют только одну форму поощрения – моральную.

Следующей задачей было определить общий уровень социально-психологического климата в организации. На рисунке 16 представлены ответы на данную задачу.

Рисунок 16 – Уровень социально-психологического климата в СГ «Хоска»

Исходя из данного рисунка, 70 % респондентов характеризуют моральный климат в коллективе как «хороший» и только 10 % считают его неудовлетворительным. А это значит, что в компании низкий уровень конфликтности, установлены товарищеские отношения, а также в большей степени преобладает оптимистический настрой. Конфликтные ситуации возникают в основном по причине нерационального распределения обязанностей и несправедливой оценки труда.

Далее мы выяснили, какие отношения сложились между руководством компании и ее сотрудниками. Данную задачу нам помог решить вопрос «Кем (чем) для руководства компании является персонал?» Ответы на него представлены на рисунке 17.

Рисунок 17 – Кем для руководства является персонал

В СГ «Хоска» недостаточно хороший уровень межличностных отношений в системе «начальник – подчиненный». Так как 41% опрошенных ответили, что руководство компании рассматривает персонал как инструмент для получения прибыли.

Проведенный опрос позволил сделать следующие выводы:

Определенная эмоциональная напряженность в коллективе «Хоска» имеет место быть. Она является прямым следствием, по мнению персонала, частичной неудовлетворенности сотрудников своей работой, а именно уровнем заработной платы, их уверенности в том, что выполняемый ими объем работы должен соответствовать большему материальному вознаграждению. Отсюда можно сделать вывод, что система материального вознаграждения в страховой группе «Хоска» оценивается как неудовлетворительная.

По мнению большинства респондентов, руководство компании никогда не применяет такие формы материального поощрения как:

– премии по подразделениям;

– индивидуальное премирование;

– индивидуальное увеличение заработной платы.

К редко используемым формам поощрения большинство респондентов относят такие как:

– общее повышение заработной платы;

– моральные поощрения;

– организация и проведение коллективных мероприятий за счет компании.

Так же было выявлено, что в СГ «Хоска» недостаточно хороший уровень межличностных отношений в системе «начальник – подчиненный». Так как 41% опрошенных ответили, что руководство компании рассматривает персонал как инструмент для получения прибыли. Указанные факторы явно не способствуют развитию у персонала чувства сопричастности в достижении общего конечного результата в деятельности компании. Так, только 15% респондентов относят себя к единомышленникам руководства компании в достижении ее целей

Исследование социально–психологического климата в СГ «Хоска» показало ряд недостатков, которые снижают удовлетворенность работников работой и часто являются причиной их принятия решения об увольнении.

Основными проблемами социально–психологического климата компании «Хоска» являются:

– несправедливая оценка труда;

– слабо развитая система мотивации труда;

– недопонимания между руководителем и подчиненными.

На основании данных проблем можно предложить следующие рекомендации:

С целью улучшения социально–психологического климата необходимо разработать более гибкую систему мотивации труда в зависимости от результатов работы.

Для работников, которые имеют стабильный оклад – административно-управленческий персонал, необходимо предусмотреть систему премирования.

Применяя систему премирования предприятие СГ «Хоска» будет более эффективно управлять работниками, и повышать их заинтересованность в результатах своей работы.

Система поощрения должна быть достаточно разнообразной с точки зрения используемых средств. Разнообразие форм и их жизненность обеспечивают сильный мотивирующий эффект. Кроме того, необходимо знать, каких вознаграждений работники ожидают за хорошую работу.

На рисунке 18 представлена схема премирования сотрудников, которая будет охватывать не только цели организации, но и стремление ее сотрудников.

К чему стремится компания?

-достигать высоких результатов;

-занимать ведущие позиции на рынке;

-увеличивать собственную стоимость.

К чему стремятся сотрудники?

-получать большую заработную плату;

-иметь возможности для роста и развития;

-располагать понятными критериями оценки.

Система управления вознаграждением

-четкое определение целей деятельности;

-повышение уровня прозрачности премирования;

-управление процессом личного развития сотрудников;

-согласование индивидуальных и коллективных целей.

Рисунок 18 –Схема премирования

В рамках проблем системы мотивации разработаем предложения по совершенствованию системы вознаграждения персонала. Компании в своей работе необходимо придерживаться следующей философии вознаграждения:

– «Мы готовы платить больше других за то, чтобы быть лучшими на нашем рынке. Высокие результаты – соответствующее вознаграждение».

– «Создать атмосферу признания и поощрения инноваций с целью накопления интеллектуального потенциала сотрудников».

– «Связать вознаграждение с результатами деятельности компании, подразделений и отдельных сотрудников для того, чтобы поощрять совместные усилия, направленные на достижение корпоративных целей».

– «Вознаграждение сотрудников должно быть простым, справедливым и легким в администрировании».

– «Вознаграждение должно быть справедливым: принимать во внимание должность, результаты деятельности, потенциал и развитие сотрудника, а также ситуацию на рынке труда».

2. Для разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным можно посоветовать следующее:
– в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников;
– быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;

– искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;
– справедливо относиться ко всем членам коллектива;

– проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;
– вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.

Фактически для снятия эмоциональной напряженности в коллективе руководству компании необходимо предпринять следующие первоочередные шаги:

1. Провести работу по доведению до каждого сотрудника общих текущих и перспективных целей компании.

2. Разъяснить людям позицию руководства по вопросу улучшения корпоративного климата и подходах к увеличению заработной платы.

3. Дополнительно проанализировать место и роль каждого работника в общей структуре компании и на этой основе четко определить функции, полномочия и меру ответственности каждого [26].

4. Разработать и совместно с персоналом утвердить общие нормы и правила поведения в коллективе, меру ответственности за их нарушение.

Таким образом, изучение социально–психологического климата СГ «Хоска» показало, что в компании он имеется средний уровень. У работников компании преобладает «заметное уныние» в отношении работы, главной причиной является недостаточный уровень заработной платы. Они уверенны в том, что выполняемый ими объем работы должен соответствовать большему материальному вознаграждению. Еще слабее показатели по мотивации персонала. Но уровень конфликтности в компании достаточно низкий, а это значит, что в трудовом коллективе сложились довольно дружеские отношения.

3.2. Предложения по совершенствованию кадровой политики организации

Основным источником улучшения функционирования предприятия является грамотное проведение кадровой политики. Для улучшения работы кадровой политики СГ «Хоска» мною были разработаны следующие предложения:

1.Основным недостатком трудовой мотивации персонала в ПАО СГ «Хоска» является отсутствие возможности карьерного роста. На управленческие должности подбираются специалисты со стороны, что приводит к производственным конфликтам. Следовательно, важным источником подбора персонала для СГ «Хоска» является создание кадрового резерва.

Кадровый резерв – подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения (чаще всего вертикального, реже – для горизонтальных ротаций).

Для улучшения процесса подбора персонала в СГ «Хоска» можно порекомендовать использование системы формирования кадрового резерва. Эта система, безусловно, имеет недостатки, так как те сотрудники, кто не вошел в кадровый резерв, будут обделены и соответственно обижены. Места для сотрудников, которые вошли в кадровый резерв также освобождаются не с той частотой, как планируется, поэтому возможны обманутые ожидания и разочарования и у тех, кто попал в него. Все же кадровый резерв – это эффективный внутренний источник подбора кандидатов на управленческие должности, мощный мотивирующий фактор и для резервистов, и для других сотрудников СГ «Хоска», а также хорошее средство профилактики производственных конфликтов.

Разработаем для компании порядок формирования резерва. Данный процесс проходит в несколько этапов, которые представлены на рисунке 19.

2.Выявление и оценка кандидатов в кадровый резерв

1.Определение позиций

3. Утверждение состава кадрового резерва

4. Развитие резервистов

5. Назначение резервистов

Рисунок 19 – Этапы формирования кадрового резерва

Для начала проведем подготовительный этап. Его главная цель – определить, на какие позиции ищется замена и кого именно необходимо искать.

На данном этапе необходимо выявить первостепенные требования должности и те компетенций, которые необходимы для эффективного выполнения функции данной должности.

Следующим важным этапом формирования кадрового резерва – отбор лучших претендентов. На данном этапе проводится глобальная процедура оценки. Первый вид оценки – селективный, его основной задачей является «отсев неподходящих». Вторая оценка осуществляет выбор первоклассных сотрудников из тех, кто остался после первичной селекции. На этом этапе осуществляется конкретизированная и детальная оценка. Необходимо понять, что сотрудник представляет собой, определить, насколько развиты у него существенные для вакантной должности качества и навыки, а также каков его потенциал к развитию.

Характеристики

Список файлов ВКР