ВКР (1211263), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Важно подчеркнуть, что при формировании в СГ «Хоска» кадрового резерва, несомненно, есть риск, так как может получиться так, что компания вложит время и деньги в развитие сотрудника, он решит покинуть СГ «Хоска». Отсюда следует, прежде чем приступить к обучению, провести с каждым сотрудником, включенным в резерв, беседу, в ходе которой обсудить как перспективы карьерного роста сотрудника, так и его ответственность за свое будущее в компании. Пожалуй, имеет смысл заключить с ним определенный контракт.

В завершении для каждого резервиста в СГ «Хоска» должен разрабатываться индивидуальный план развития, при построении которого учитываются и его карьерные предпочтения, и существующий уровень развития компетенций, и, конечно, его индивидуальные психологические особенности.

Если известно, на какую позицию «выращивается» специалист, и понятно, чего ему на сегодняшний день недостает, чтобы быть эффективным в более высокой должности, остается продумать, какими знаниями и опытом необходимо его обеспечить.

Замещение руководящих должностей внутренними кандидатами имеет следующие достоинства:

– сокращается время адаптации нового работника в должности (при замещении сторонними кандидатами период адаптации составляет от 3–х до 6 месяцев).

– нет необходимости формировать лояльность к компании (лояльность уже сформирована, и это является гарантией, т.к. новый руководитель, который не смог адаптироваться в компании, уйдет, прихватив с собой данные, представляющие коммерческую тайну).

– сокращаются потери квалифицированных сотрудников компании, вызванные отсутствием перспектив профессионального и карьерного роста.

2. Стажировка выпускников вузов без опыта работы.

Выпускники, окончившие учебные заведения по специальности, испытывают затруднения с устройством на работу по своим специальностям.

Одной из главных причин, по которым выпускников вузов не принимают на работу, является отсутствие у них опыта применения своих знаний на практике.

Исходя из вышесказанного, можно разработать программу стажировки для выпускников в ПАО СГ «Хоска». Программа предназначена для приема выпускников без определенного опыта работы, которые при устройстве в нашу компанию будут прикреплены к одному из служащих–наставников.

Цели программы:

– приобретение практического опыта работы в страховой компании;

– подготовка к выполнению и умению оценивать сложные задачи;

– формирование кадрового резерва профессионально подготовленными, достаточно опытными специалистами;

– повышение эффективности индивидуальной работы.

Отбор кандидатов осуществляется на конкурсной основе.

Продолжительность программы – от одного до трех месяцев.

Контроль над деятельностью стажера осуществляет начальник управления по работе с персоналом или ведущий специалист в форме собеседования. Стажер на собеседование приходит с планом своей работы, и в процессе беседы обсуждаются проблемы, с которыми сталкиваются стажеры. Определяется, каких знаний им недостает для более успешной работы, как складываются отношения по вертикали "руководитель–стажер" и по горизонтали "стажер–сотрудники". По программе обучения стажер должен изучить работу всех структурных подразделений.

Этапы стажировки в ПАО СГ «Хоска»:

1. Отборочный этап конкурса

Отборочный этап представляет собой тестирование, где претендент сможет продемонстрировать уровень своего интеллекта. Во второй тур пройдут студенты, которые правильно выполнят 60 % и более процентов теста.

1. Индивидуальная работа на заданную тему.

2. Деловая игра, в который студенты смогут проявить свой уровень деловой активности, наличие тактического и стратегического мышления, скорость адаптации в новых условиях.

Руководитель стажировки оценивает эффективность проведенного обучения и дает характеристику стажеру, в которой наряду с традиционными вопросами указывает его готовность (или неготовность) работать в роли специалиста.

3.Внедрение новых методов отбора кандидатов.

При приеме на работу недостаточно провести простой разговор как это делают в СГ «Хоска». Для того чтобы отбор персонала был наиболее эффективен, рекомендуется на ряду с традиционными применять новые методы, которые имитируют через компьютеризацию целостную картину профессиональной деятельности. Это позволяет увидеть степень развития конкретных знаний, умений и навыков, а также определенных моделей поведения, причем в непосредственной и неразрывной связи с конкретным видом деятельности, что позволяет избежать ошибки и уточнить методы оценки персонала на этапе отбора.

При приеме на работу в ПАО СГ «Хоска» необходимо применять тестирование кандидатов при подборе кадров, даже если оно будет формальным. Полученные отрицательные ответы, заставят руководителя более тщательно проводить собеседование на предмет выявления скрытых отрицательных черт характера. Оценивать кандидата необходимо в совокупности с другими методами отбора кандидатов. Таким образом, на ранней стадии процесса будут выявлены люди с отрицательными чертами характера, что позволит сделать соответствующие выводы об их трудоустройстве в данной организации

Психологический тест при приеме на работу позволит дать объективную оценку человеку, которая никак не влияет на субъективное мнение работодателя или менеджера по персоналу. Люди не могут нравиться всем подряд, а на основе субъективного мнения кандидат с подходящими качествами может просто не пройти собеседование. Таким образом, гарантируется подбор наиболее подходящего для должности кандидата.

Для выявления компетенций «самоконтроль, владение собой» - необходимо проводить деловые игры:

– компетенция «умение работать в команде» - использовать «мозговой штурм» на интересную для организации тему с привлечением кандидата;

– компетенция «способность аргументировать свою точку зрения» - предложить кандидату назвать 5 аргументов в пользу его приема в организацию.

Таким образом, для совершенствования кадровой политики ПАО СГ «Хоска» были разработаны следующие предложения:

– разработка новой схемы премирования;

–создание кадрового резерва, позволит увеличить возможности карьерного роста и устранит межличностные конфликты по этому поводу;

– внедрение программы стажировки для выпускников учебных заведений без опыта работы, даст им возможность получить вакантное место в СГ «Хоска»;

– внедрение новых методов отбора персонала.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения новой системы премирования труда:

Э_т = Р_т – З_т (6)

Где, Р_т – годовой результат от реализации проекта

З_т – общие затраты на проект

З_т = 90, 816 тыс.руб.* 20% = 18, 163 тыс. руб

Э_т = 135 – 18, 163 = 116,837 тыс. руб

Рассчитаем экономическую эффективность:

Е_т = (7)

Где, Э_{т –} годовой экономический эффект

З_т – общие затраты на проект

Е_т = 116,837/ 18,163 = 6,433 тыс. руб

Рассчитаем срок окупаемости капиталовложений:

Т_о = (8)

Где, З_т – общие затраты на проект

Р_т – годовой результат от реализации проекта

Т_о = 18, 163 / 135= 0,134 г. ≈ 1 мес.

Выше перечисленные предложения, не только улучшат кадровую работу ПАО СГ «Хоска», но и создадут дополнительное конкурентное преимущество организации. Ведь без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая политика организации – это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Работа с персоналом – это не только прием–увольнение и статистика. Это решение комплекса вопросов, которые, в конечном счете, приводят к эффективному труду аппарата, выполняющего функции в соответствии с законом и с конституцией. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждый отдел трудились с любовью к делу, в полную меру своих знаний, сил, способностей, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава предприятия.

В данной работе были рассмотрены: описание деятельности ПАО СГ «Хоска», анализ численности, структуры и движения персонала данной организации, изучен социально–психологический климат, а так же политика в области подбора, адаптации и обучения персонала в СГ «Хоска». Были выявлены проблемы и разработаны предложения по совершенствованию кадровой политики.

Охарактеризовав кадровую политику СГ «Хоска», определили ее как активную и открытую, аргументировав это тем, что руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют программы долгосрочного развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды. Так же в «Хоска» разработаны «Положение о подборе персонала», «Положение об адаптации агентов», а также «Положение об обучении и развитии агентов», что несомненно является признаком того, что персоналу в СГ «Хоска» уделяется должное внимание и он занимает важную роль не только в кадровой политики организации, но и во всей компании в целом.

Компания предоставляет полную информацию для потенциальных сотрудников и готова принять на работу любого специалиста, обладающего соответствующими компетенциями без требований к кандидатам, к примеру, по опыту работы в этой или родственных организациях. Так же в «Хоска» есть возможность быстрого включения в деятельность предприятия, внедрение свежих решений, предложенных «новичками», что так же характеризует данную компанию как открытую.

Так же, исходя из анализа движения рабочей силы, был сделан вывод, что в ПАО СГ «Хоска» высокая текучесть кадров, причинами которой являются следующие факторы:

– недовольство оплатой труда;

– несоответствие выполняемой работы и уровня;

– проблемы контакта руководства и коллектива;

– отсутствие карьерного роста.

Для выявления причин высокой текучести кадров в ПАО СГ «Хоска», которая была выявлена во второй главе данной выпускной квалификационной работы, было проведено исследование социально–психологического климата, которое показало, что в компании он находится на среднем уровне. У работников компании преобладает «заметное уныние» в отношении работы, главной причиной является недостаточный уровень заработной платы. Они уверенны в том, что выполняемый ими объем работы должен соответствовать большему материальному вознаграждению. Еще слабее показатели по мотивации персонала. Но уровень конфликтности в компании достаточно низкий, а это значит, что в трудовом коллективе сложились довольно дружеские отношения.

Для совершенствования кадровой политики ПАО СГ «Хоска» также были разработаны следующие предложения:

– разработка новой схемы премирования;

– создание кадрового резерва, позволит увеличить возможности карьерного роста и устранит межличностные конфликты по этому поводу:

– внедрение программы стажировки для выпускников учебных заведений без опыта работы, даст им возможность получить вакантное место в СГ «Хоска»:

– внедрение новых методов отбора персонала позволит увидеть степень развития конкретных знаний, умений и навыков, а также определенных моделей поведения.

Выше перечисленные предложения, не только улучшат кадровую работу ПАО СГ «Хоска», но и создадут дополнительное конкурентное преимущество организации. Ведь без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Характеристики

Список файлов ВКР