ВКР (1210548), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Рисунок 4 - Требования к качественному управленческому решению

Всесторонняя обоснованность решения означает прежде всего необходимость принятия его на базе максимальной полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики.

Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

А. И. Муравьев пишет, что своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы [28, с. 147].

Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать и импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению и развитию уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решения означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

• цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

• средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

• основные пути и способы достижения целей;

• сроки достижения целей;

• порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

• организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Полномочность решения. Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственность каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность решения с принятыми ранее решениями означает прежде всего преемственность, непротиворечивость развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к законам, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, чёткого функционирования производства аппарата. Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречие с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Мотивация качественного решения. Как уже отмечалось, мотивация - функция менеджмента, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и личных целей. Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать работу и заставлять или стимулировать людей выполнять её. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Самым первым приёмом мотивации к труду был метод кнута и пряника или метод вознаграждения и наказания, который применяется и сейчас.

А. П. Ковалев указывает на то, что в основе мотивации лежат потребности (недостаток чего-либо), которые вызывают человеке побуждения или мотивы, которые передаются в его поведении (действии). Поведение человека приводит к результату удовлетворения потребностей, которые удовлетворяются полностью, частично или не удовлетворяются совсем [20, с. 79].

1.3. Методы исследования систем управления

Специфические методы исследования отражают специфику объекта исследования, его предмет и задачи. Наиболее важными из них являются методы исследования документов, проведения ограниченного эксперимента, социологических исследований. Существуют также методы тестирования, коллективного анализа, социометрических оценок, деловых и инновационных игр, методы имитационного моделирования. Одним из критериев выбора методов исследования является степень определенности ситуации или проблемы.

При этом определенность проблемы характеризуют: ее истоки, структура, содержание, типологическая принадлежность, сфера действительности, зрелость, возможность относительного отграничения от других проблем (признаки целостности). Существует минимальная, частичная и максимальная определенность. Каждая из них предполагает свой набор методов исследования (рисунок 5).

Каждый из перечисленных методов исследования систем управления имеет конкретное применение и вариант использования. Кроме того, могут быть использованы несколько методов в совокупности.

Рисунок 5 - Классификация методов исследования систем управления по направлениям их использования

Как правило, использование методов по определяющим их характеристикам приводит к наиболее оптимальному управленческому решению. К основным методам относятся:

1) самообследование - это процесс определения эффективности использования ресурсов собственными силами предприятия, например, комиссией состоящей из менеджмента организации и осуществляющей внутренний аудит (инвентаризацию и т.п.);

2) фотография рабочего дня - это калькуляционный хронометраж запланированных сменно-суточных заданий (в том числе основного, подготовительно-заключительного, времени регламентированных перерывов и др.);

3) функционально-стоимостной анализ - это процесс, в результате которого на базе первичной и текущей документации определяют степень и качество процессов управления ресурсами предприятия как собственными силами (финансовый менеджмент предприятия) так и внешним аудитом. Как правило, определяются такие показатели как фондоемкость, фондоотдача, фондовооруженность, рентабельность активов и пассивов и т.д.;

4) моментные наблюдения - хронометраж исполнения технологических операций, а за отсутствием таковых - распоряжений и приказов в соответствии с требованиями стандартов предприятия или государства (ГОСТ, ИСО и т.д.);

5) системный анализ - это комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, приведенный в систему во времени и показателях (вертикальный, горизонтальный, ретроспективный и т.д.).

6) экономический анализ - анализ экономических показателей;

7) декомпозиция - разделение на составные части;

8) структуризация целей - это построение целостной схемы взаимосвязанных показателей, характеризующих действия по достижению наилучших результатов хозяйствования (дерево целей);

9) нормативный - метод, основанный на приказах и положениях, определенных действующим законодательством или внутренними распоряжениями;

10) главных компонент - метод, основанный на анализе главенствующих показателей;

11) балансовый - метод, основанный на анализе доходов и расходов;

12) моделирование - использование для наибольшей наглядности экономических моделей хозяйственных ситуаций. Экономические модели могут содержать как результаты расчетов аналитических показателей в целом по предприятию, так и части показателей, касающихся только отдельных структурных подразделений, имеющих определенную достаточную законченность. Моделями могут быть таблицы, характеризующие взаимосвязь и взаимозависимость. Например, баланс - это модель сметы доходов и расходов. Схема может быть моделью структуры предприятия. График безубыточности может служить моделью исполнения договоров контрагентами.

1.4. Основные направления повышения эффективности

системы управления

А. В. Грачев [9] говорит о том, что в последние годы основными направлениями реструктуризации российских предприятий являлись (рисунок 6):

Рисунок 6 - Основные направления реструктуризации предприятий России

1. Изменение профиля организации, смена продукта. Наиболее радикальной реструктуризации подвергаются организации в том случае, когда анализ рынка показывает бесперспективность выпуска старой номенклатуры продукции. Для перехода на выпуск нового продукта требуются замена основного технологического оборудования, переучивание производственного персонала, изменение системы маркетинга и сбыта. Такая кардинальная реструктуризация зачастую приводит к существенному изменению системы управления.

2. Замена технологии на более совершенную. В тех случаях, когда анализ рынка показывает, что традиционный для организации продукт пользуется спросом, но его характеристики не удовлетворяют возросшим требованиям потребителей, необходимо обновить технологию. Этот процесс нельзя рассматривать как чисто технический, поскольку при этом ставится цель получить более конкурентоспособный продукт, и требуются, как минимум, пересмотр маркетинговой стратегии и тактики, развитие дилерской сети, реформирование системы управления качеством и системы управления персоналом.

3. Отсечение лишнего (непрофильного и неэффективного) бизнеса. Организации должны оценить эффективность каждого направления деятельности, производства каждого продукта и при отсутствии перспективы избавиться от убыточных видов деятельности. Система управления должна обеспечить достоверность данных для проведения экономического анализа возможных вариантов реструктуризации. При этом необходимо учесть все факторы и риски, которые могут оказать влияние на эффективность производства основной продукции, например, возможность попасть в зависимость от монопольного поставщика, если сворачивается собственное производство и поставки комплектующего изделия передаются внешней организации и т.п.

4. Разукрупнение бизнеса, его разделение, выделение вспомогательных производств в отдельные предприятия. Разделение бизнеса проводится в целях распределения затрат, стимулирования работы менеджеров и повышения эффективности каждого вида деятельности.

На практике такая схема не всегда оправдывает себя, потому что, во-первых, головное предприятие не обеспечивает должного контроля деятельности дочерних организаций.

Управление совокупностью юридически независимых организаций значительно отличается от управления монопредприятием, поэтому при выделении дочерних предприятий происходит существенная перестройка системы управления. Административное управление в значительной степени заменяется экономическим взаимодействием. При этом необходимо сохранить синергетический эффект крупной компании и обеспечить повышение эффективности каждого вида деятельности.

5. Формирование холдингов. По сути, последнее из рассмотренных выше направлений реструктуризации приводит к созданию производственных холдингов. Переход к холдинговой структуре не ограничивается образованием юридических лиц на базе подразделений предприятия. При такой реструктуризации важно не утратить управляемость всем холдингом и обеспечить реализацию общей стратегии.

А. Г. Рындин отмечает, что основные направления совершенствования системы управления заключаются в обеспечении прозрачности экономики, выполнении общей инвестиционной политики, повышении эффективности деятельности холдинга в целом [32, с. 69].

Как считают авторы, диагностика деятельности многих российских предприятий позволяет сделать вывод о том, что их системы управления во многом не соответствуют требованиям, которые предъявляются при реструктуризации и развитии бизнеса. К недостаткам систем управления российскими предприятиями можно отнести следующее:

1) несоответствие организационной структуры целям реструктуризации и требованиям рынка, излишняя централизация управления по большинству функций, их дублирование;

2) отсутствие системы целевого стратегического управления, бизнес-планирования;

3) отсутствие целостной и эффективной системы планирования, бюджетного управления, контроля затрат;

4) инерционная система учета, не обеспечивающая менеджеров оперативной информацией для принятия решений;

5) негибкая, не ориентированная на инновации система управления;

6) отсутствие у топ-менеджеров и прочего персонала опыта работы в условиях рынка, неэффективная система мотивации персонала.

Проекты реструктуризации предприятий, как правило, затрагивают многие стороны деятельности компании, являются многоцелевыми и многокритериальными. Для реализации таких проектов требуется системный подход. Необходимо точно сформулировать цели реструктуризации, выработать систему критериев, с помощью которых можно определить степень достижения целей, декомпозировать общие цели реструктуризации, задав ее целевые функции для всех направлений деятельности и для всех подразделений. Важно также определить ресурсы и сроки, требующиеся для реализации проекта. В системе управления сложными многоаспектными процессами реструктуризации полезно использовать современные методы управления проектами, программно-целевого управления.

Таким же образом надо подходить и к реформированию системы управления предприятием. Его направления и цели следует определять в соответствии с целями реструктуризации и на основе анализа слабых и сильных сторон действующей системы управления.

Систему управления необходимо перенастраивать с опережением других работ по реструктуризации с тем, чтобы она была готова к внедрению проектных решений (смена продукции, разделение предприятия и др.).

Характеристики

Список файлов ВКР