ВКР (1201186), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Следует отметить, что данный метод направлен на постоянный поиск резервов и путей снижения затрат, так как стандарты исчисляются с предположением, что предприятие функционирует в нормальных условиях [49, c. 132].

Далее рассмотрим метод управления затратами по видам внутрихозяйственной деятельности (Activity-Based Costing).

В данном методе предполагается, что затраты возникают в результате осуществления внутрихозяйственной деятельности и бизнес-процессов и что конечная продукция создает спрос на определенные виды внутрихозяйственной деятельности.

При использовании данного метода формирование информации о затратах проходит три стадии:

• определение величин расхода ресурсов по организационным подразделениям предприятия (по филиалам, структурным подразделениям, отделам, цехам, участкам);

• на основе величин расхода ресурсов рассчитываются затраты по каждому виду внутрихозяйственной деятельности и бизнес-процессу, осуществляемому в одном или нескольких подразделениях предприятия;

• исходя из величин затрат по отдельным видам внутрихозяйственной деятельности и объемов потребления данной деятельности определяется себестоимость продукции.

Для реализации данного метода управления затратами необходимо прежде всего определить состав ресурсов предприятия. Затем необходимо выделить протекающие на предприятии виды внутрихозяйственной деятельности. Вид внутрихозяйственной деятельности – часть работы с определенной целью. Виды внутрихозяйственной деятельности могут объединяться в бизнес-процессы.

Методами выявления видов внутрихозяйственной деятельности и бизнес-процессов является анкетирование, фотография рабочего дня, построение диаграмм. На основе этих данных составляется номенклатура видов внутрихозяйственной деятельности и бизнес-процессов.

При построении попроцессной организационной структуры по каждому виду внутрихозяйственной деятельности назначается ответственное лицо. Им принимаются решения об устранении неэффективных, расточительных процессов, выявляются резервы снижения затрат [33, c. 21].

Заключительным этапом в данном методе является калькулирование себестоимости продукции. Затраты, обобщенные по видам внутрихозяйственной деятельности распределяются между отдельными видами продукции. Распределение происходит пропорционально времени выполнения внутрихозяйственной деятельности и пропорционально числу случаев выявления внутрихозяйственной деятельности.

Теперь остановимся на методе целевого калькулирования себестоимости (Target costing).

Целевое калькулирование себестоимости осуществляется на стадии планирования и разработки продукции. Исследованиями установлено, что именно на данном этапе закладывается около 80 % затрат по производству. Поэтому здесь имеются наиболее существенные возможности снижения себестоимости. Для их реализации необходимо формирование многомерной прогнозной информации о затратах, что помогает сделать метод целевого калькулирования себестоимости [28, c. 171].

В ходе целевого калькулирования себестоимости продукции производится планирование по трем стратегическим направлениям конкурентной борьбы: себестоимость/цена, качество, функциональные возможности.

Данный метод осуществляется по следующим этапам:

• установление целевой продажной цены продукта исходя из рыночных ожиданий, установление целевого объема производства;

• определение целевой прибыли с учетом общей стратегии развития предприятия;

• определение целевой себестоимости, которая рассчитывается как разность между целевой продажной ценой и целевой прибылью;

• определение целей по сокращению себестоимости путем вычитания текущей плановой себестоимости из целевой и распределения полученной разницы по видам затрат, а также потребительским функциям изделия.

Используя данный метод в многономенклатурных производствах, можно определить целесообразность сокращения модельного ряда, числа комплектующих путем их стандартизации, унификации, возможности использования на производстве нескольких видов продукции. Основные затраты при этом возрастут, однако они с избытком компенсируются снижением затрат по заказыванию, получению, хранению и обработке значительного числа уникальных компонентов.

Следует также рассмотреть метод калькулирования непрерывно улучшающейся себестоимости продукции (Kaizen costing).

Калькулирование непрерывно улучшающейся себестоимости продукции является инструментом управления затратами, который применяется на стадии производства и сбыта продукции для обеспечения приемлемого уровня рентабельности продукции и предприятия в целом. Оно дополняет метод целевого калькулирования себестоимости продукции [24, c. 208].

Методика калькулирования непрерывно улучшающейся себестоимости продукции применяется на двух уровнях:

• на уровне предприятия кайзен-костинг помогает выявить способы более эффективного выполнения бизнес-процессов в сферах производства, сбыта, обслуживания и таким образом обеспечивает снижение основных и накладных затрат;

• на уровне продукции производится поиск способов и путей снижения себестоимости того или иного вида изготавливаемой продукции или отдельных компонентов продукции.

На уровне предприятия применение метода кайзен-костинг осуществляется совместно с бюджетированием. Вначале определяется целевая величина улучшения прибыли, которая находится как разность между целевой бюджетной прибылью и оценочной прибылью. Целевой величине улучшения прибыли ставится в соответствие целевая величина сокращения затрат. Далее целевые величины сокращения затрат распределяются между подразделениями и отделами предприятия. Подразделениям, запускающим в производство новый вид продукции, устанавливаются более высокие нормативы сокращения затрат. Пониженные нормативы сокращения затрат применяются для подразделений, выпускающих зрелую продукцию и уже выполнивших ряд программ по снижению затрат.

На уровне продукции кайзен-костинг применяется в следующих случаях:

• при превышении целевого уровня затрат по запущенной в производство новой продукции. Сокращение затрат на стадии производства осуществляется в ходе анализа потребительской ценности продукции, который позволяет произвести пересмотр схемы дизайна продукции при условии сохранения заданных на стадии разработки функциональных возможностей;

• при снижении рентабельности продукции. Кайзен-костинг позволяет выявить способы восстановления уровня рентабельности или повышения рентабельности в ходе комплексного анализа процесса формирования затрат по тому или иному виду продукции;

• при поиске резервов снижения затрат по отдельным компонентам выпускаемой продукции. Кайзен-костинг проводится в отношении отдельных компонентов продукции, когда затраты по компоненту занимают значительную долю в общей себестоимости малорентабельной продукции.

Рассмотрев основные методы управления затратами, можно сделать вывод, что в них по-разному организовано управление затратами. Каждый метод обладает своими определенными преимуществами и недостатками. Поэтому вполне целесообразно использование смешанных методов, объединяющих в себе несколько методов управления затратами, так как применение смешанных методов позволит повысить эффективность управления затратами и достичь более высоких экономических результатов [49, c. 134].

2 Организация учета и анализ затрат на ЗАО «Переяславский молочный завод»

2.1 Характеристика предприятия и оценка основных технико-апипииэкономических показателей

Наименование предприятия: ЗАО «Переяславский молочный завод».

Местонахождение (адрес): Хабаровский край, район имени Лазо, п..Переяславка, ул. Обходная, д. 29.

Вид деятельности: переработка молока.

Организационно-правовая форма: закрытое акционерное общество.

Переяславский молочный завод основан в 1938 году.

Важным историческим событием в судьбе предприятия стало завершение в сентябре 1968 году строительства нового молочного завода, мощность которого составляла 15 тонн переработки молока в сутки.

В связи с активизацией в районе сельскохозяйственного производства и производством молока до 19 тысяч тонн в год, осенью 1989 года, в самый пик перестройки, испытываю острую необходимость в реконструкции, было принято решение о строительстве приемо-молочного отделения, котельной и творожного цеха.

В 1993 году создано путем преобразования государственного предприятия «Переяславский молочный завод» в акционерное общество в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 7 июля 1992 года № 721.

Предприятие мощностью 76 тонн цельномолочной продукции в сутки специализируется по выпуску такой молочной продукции как молоко, сметана, творог, кефир, творожная масса, ряженка, варенец, йогурт, сыворотка, сыр плавленый, масло сливочное, сметанный продукт, простокваша.

ЗАО «Переяславский молочный завод» – ведущий производитель молочной продукции на Дальнем Востоке России, который непрерывно совершенствует технологические процессы и ассортименты продукции.

Основной уникальностью завода, по сравнению с другими молочными заводами края, является совершенное стратегическо-географическое расположение, так как с одной стороны он расположен близко (60 км.) к главному потребителю своей продукции – г. Хабаровск, с другой стороны к основным традиционным поставщикам сырья, а эти два фактора в свою очередь основополагающие, должны влиять на выработку общей корпоративной стратегии завода.

Основываясь на этом, при разработке экономически обоснованной товарной политики, каналов распределения и системы ценообразования возможно претендовать на место одного из лидеров переработки молока и иметь все возрастающую долю продаж продукции в целом по отрасли молочной переработки Хабаровского края.

Переяславский молочный завод предназначался для обеспечения молочными продуктами район имени Лазо и краевого центра – г. Хабаровск.

Основные цели деятельности завода определены сохранением существующего положения при лидерстве в качестве с перспективным направлением максимизации продаж. Одними из приоритетных задач были и остаются наиболее полное удовлетворение потребностей потребителей, а также получение максимальной прибыли.

В создавшейся экономической обстановке, на рынке агропромышленных товаров выявляются и неотложные вопросы, требующие незамедлительного их решения, среди которых архиважными выделяются:

• увеличение оборотных активов;

• сглаживание сезонной компоненты;

• максимально полное использование имеющихся мощностей;

• внедрение новейших видов технологий;

• расширение ассортимента;

• более жесткий контроль качества;

• привлечение инициативных квалифицированных кадров;

• внедрение комплексной компьютерной системы;

• разработка общей корпоративной стратегии.

Несмотря на это сейчас, как и прежде ЗАО «Переяславский молочный завод» полностью обеспечивает молочной продукцией район имени Лазо, а также поставляет молочную продукцию в город Хабаровск, где имеет около 650 торговых точек и занимает более 50 % рынка молочной продукции: город Комсомольск-на-Амуре, Амурск, Уссурийск, Владивосток, Советская Гавань, Находка, Биробиджан.

Переяславский молочный завод в настоящее время является одним из крупнейших в регионе производителем молочной продукции, а по отдельным товарным позициям – лидером в Хабаровском крае. По оценкам экспертов. ЗАО «Переяславский молочный завод» занимает долю на рынке сбыта молочной продукции свыше 50 %. Также завод является практически единственным покупателем сырого молока у сельхозпроизводителей края.

На предприятии постоянно проводится реконструкция, создаются современные производства, связанные с освоением новых видов продуктов, соответствующих современным требованиям, предъявляемым к качеству продукции и тенденциям рынка.

На предприятии действует учетная политика в бухгалтерском учете и учетная политика для целей налогообложения.

Основные позиции учетной политики для бухгалтерского учета:

• выручка от реализации продукции учитывается по методу начисления;

• отгруженные товары отражаются по фактической себестоимости;

• для учета производственных затрат и калькулирования себестоимости продукции применяется простой (котловой) способ;

• учет выпуска продукции ведется путем оприходования готовой продукции по фактической произведенной себестоимости.

• фонд оплаты труда формируется согласно коллективному договору, расходуется согласно положению об оплате труда;

• амортизация основных средств начисляется линейным способом.

Учетная политика для целей налогообложения предусматривает:

• дату получения дохода (осуществления расхода) в целях начисления налога на прибыль определять по методу начисления;

• при определении размера материальных расходов применяется метод оценки по средней себестоимости;

• по доходам (расходам) относящимся к нескольким отчетным периодам, доходы (расходы) распределяются с учетом принципа равномерности доходов (расходов);

• моментом определения налоговой базы по НДС считается день отгрузки продукции (оказания услуг, выполнения работ);

• налоговый учет осуществляется с обязательным ведением всех установленных на предприятии регистров.

На предприятии действует линейно-функциональная структура управления (рис. 2.1).

Линейно-функциональная структура реализует принцип единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними и рационального сочетания централизации и децентрализации.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). Функциональные структурные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб – исполнителей.

Общее собрание акционеров

Характеристики

Список файлов ВКР