ВКР_Оптимизация производственного процесса с использованием инструментов бережливого производства (1196640), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Рассмотрим наиболее типичные ошибки, возникающие при оптимизации бизнес-процессов. Неправильная постановка задачи. Главное — правильно и четко поставить задачу. Само описание бизнес-процессов вряд ли подскажет, что нужно улучшить (за исключением разве что очевидной путаницы или дублирования функций). Для ответа на вопрос «Что улучшить?» необходимо найти ответы на вопросы: «Куда хочет идти компания?» и «Что необходимо сделать с организацией?». Например, если у предприятия отсутствуют доходы, то описывать бизнес-процессы бухгалтерии бесполезно. В этой проблеме виноват скорее отдел сбыта. Необходимо описать и реорганизовать его деятельность — улучшится и работа бухгалтерии.

Таким образом, описание бизнес-процессов — это ступенька в более масштабном проекте по улучшению управляемости компании. Другой частой проблемой выступает несоразмерность задач и усилий. Некоторые начинают описывать процессы, стоящие вне главной цели компании (например, как начальник взаимодействует с электронной почтой, пытаясь связаться со своим заместителем). Очевидно, что подобный процесс описывать не следует, это промах и по масштабам, и по предметным областям.

Неправильный выбор средств описания также является частым упущением при оптимизации бизнес-процессов. Описывать процессы можно при помощи программных средств. В зависимости от мощности они стоят от ста долларов США до ста тысяч долларов, конечно же, существуют и бесплатные аналоги, платных проектов. Маленькой компании покупать мощную программу нецелесообразно — огромные затраты на его приобретение навряд ли могут быть покрыты прибылью от оптимизации. Выбор программного продукта зависит от возможностей организации (в том числе финансовых) и задач, которые нужно решить посредством оптимизации бизнес-процессов. Практика показывает, что даже в крупных организациях для решения задач такого рода достаточно относительно простых средств. Но еще раз отметим, что программный продукт играет лишь вспомогательную роль. Определяет успех правильная организация проекта оптимизации бизнес-процессов.

Как правило, оптимизация бизнес-процессов протекает следующим образом. Прежде всего, фиксируются четкие и однозначные описания существующих бизнес-процессов компании в виде модели AS-IS [16]. Затем анализируются конкретные задачи исследуемых процессов, за которые отвечает определенные исполнители, и оценивается оптимальность действий, выполняемых последними. После выявления недостатков на этой стадии осуществляется переход к анализу оптимальности всего бизнес-процесса или группы бизнес-процессов. На следующем этапе разрабатываются предложения по исправлению обнаруженных недостатков, и строится модель TO-BE. Завершается оптимизация оценкой возможных ухудшений от проведенных изменений, ведь не следует забывать о том, что устранение дефектов по одному критерию бизнес-процесса может привести к их появлению по другому критерию. Нужно уметь выявлять такие последствия и уметь оценивать их преимущества и недостатки. Не стоит упускать из внимания и человеческий фактор: поскольку оптимизация бизнес-процессов так или иначе влечет за собой усиление контроля исполнителей, это может вызвать сопротивление со стороны сотрудников. Подобные последствия также следует предусмотреть.

При описании бизнес-процессов нужно получить ответы на следующие основные вопросы: Каковы «вход» и «выход» процесса? Из каких процедур состоит процесс? Кто выполняет каждую процедуру? Каков результат ее выполнения? Кто получает результат и что он с ним делает?

При оптимизации бизнес-процессов сначала надо определить, что и как делает компания, и только потом решать, кто именно выполняет каждую функцию. На практике большинство компаний решает применить классический способ — рассматривать деятельность компании в виде цепочки добавленной стоимости. Есть поставщики, которые предоставляют ресурсы, предприятие перерабатывает их и выдает продукты, которые нужны потребителю. Хотя такой подход прост, он позволяет определить основные «входы» в организацию и основные «выходы». Чтобы правильно описать все бизнес-процессы, их надо разделить на группы по какому-либо признаку.

Выделив все процессы, нужно назначить руководителей, ответственных за результат, наделить их необходимыми полномочиями и правом что-то менять. Кроме того, их задача — постоянно работать над повышением эффективности своих бизнес-процессов. Деятельность нужно максимально подробно описать. Очертив бизнес-процессы и назначив ответственных, надо как можно более детально обрисовать взаимодействие сотрудников. Конечно, все процессы формализовать нельзя, но если часть управленческих задач руководство зафиксирует в регламентах, то ему не придется каждый раз объяснять сотруднику, что от него требуется. Но для эффективной работы нужно обязательно разъяснить суть регламентов каждому работнику.

В литературе чаще всего выделяют три источника идей для оптимизации бизнес-процессов [12].

Первый источник — специалисты и эксперты вашей компании. Большинство существующих организаций не проектировались изначально как лучшая практика, а сложились исторически. Процессы наслаивались один на другой, кто-то предлагал ввести новые функции и так далее. В таких сложившихся организациях есть творческие люди, которые видят недостатки и связанные с ними потери, но мирятся с ними, так как не имеют возможности ничего улучшить. Людям, которые видят, как лучше сделать, проект оптимизации дает возможность внести свои предложения — не только рассказать, как есть, но и объяснить, как должно быть.

Второй источник — это внешние образцы, стандарты. Бухгалтерии или склады есть у миллиона компаний во всем мире десятки лет. Для того, чтобы работа была оптимальной, эту все идеи, изобретающие велосипед, нужно выбросить и взять образцы, отработанные другими. Имеются библиотеки, содержащие модели описания стандартных бизнес-процессов. Есть стандартные решения, где указано, например, сколько человек должно быть в бухгалтерии.

Третий источник — это «лучшая практика». Мир не стоит на месте. Компании ищут, развиваются и улучшают свои процессы.

Таким образом, анализируя полученную информацию, можно сделать вывод: оптимизация бизнес-процессов – это, прежде всего, увязка разных бизнес-процессов друг с другом, которая даёт ряд объективных преимуществ. К ним относится:

• прозрачность деятельности;

• возможность автоматизации основных процессов компании;

• рост управляемости организации;

• повышение качества конечной продукции.

В мировой практике компаний существуют различные способы оптимизации бизнес-процессов, но общепринятая модель улучшения состоит из фаз планирования, совершенствования, оценки сделанного и внедрения. В зависимости от специфики организации улучшение можно начинать с любой из этих фаз.

1.3 Бережливое производство как инструмент оптимизации: сущность, основные инструменты

Приоритетная задача большинства отечественных предприятий – быть конкурентоспособными на внешних и внутренних рынках. Действительно, выход многих российских производителей на международные рынки, перераспределение объемов экспортных поставок ставит под угрозу их устойчивое положение на внутреннем рынке, куда зарубежные предприятия способны поставлять более качественную продукцию по более низкой цене.

Для того чтобы оставаться конкурентоспособным и обеспечить устойчивое развитие, современным организациям требуется одновременно повысить качество, уменьшить затраты и снизить сроки поставки продукции. Для достижения данных целей в мировой практике разработаны различные концепции. Одним из наиболее эффективных подходов к совершенствованию производственной деятельности предприятия признается Lean Production («Бережливое производство»), который объединил в себе различные методы управления [10].

«Бережливое производство» (БП) – это методика, направленная на планомерное снижение затрат. Ее задача заключается во внедрении и проектировании производственной линии, способной изготавливать разные виды продуктов ровно за то время, которое действительно для этого необходимо [21].

Бережливое производство – это философия, основанная на планомерном уничтожении всяких непроизводительных расходов и постоянном совершенствовании производственного процесса [2].

Все концепции современного менеджмента говорят примерно об одном и том же, но отличаются своими акцентами, терминологией и степенью ориентации на те, или иные аспекты менеджмента. В этом плане, очевидно, что концепция «бережливого производства» ориентирована на борьбу с потерями всех видов и во всех сферах деятельности предприятия и его структурных подразделений. При этом очень важно понимать, что мелочи скрываются в деталях [4, с. 14].

Потери – это затраты времени, материала, энергии, пространства, не приводящие к прямому увеличению ценности выпускаемой продукции и удовлетворению конечного пользователя.

Предпосылки к появлению бережливого производства появились ещё в начале 20 века в автобиографических книгах Генри Форда. Первоначально, данная концепция понималась в весьма узком смысле, и не учитывала некоторых деталей. Не было понимания того, что речь идёт не просто об изменении господствующего стиля организации производства – речь идёт о совершенно другой культуре организации, речь идёт о принципиально ином стиле менеджмента, речь идёт о новом стиле мышления, как среди высших, так и среди низших слоёв организации.

Рассматривая экономические системы ряда ведущих государств, вплоть до окончания 20 века, можно прийти к выводу, что сложившийся традиционный уклад социально-экономического развития общества не мог включать в себя систему, подобную «бережливому производству». Иными словами, мир был ещё не готов к этому. Ещё не произошёл переход от рынка изготовителя к рынку потребителя, ещё не возникла концепция качества в широком смысле этого слова, ещё не появилась потребность в системном подходе к организациям, ещё не стала очевидной решающая роль человеческого фактора в любой компании и так далее [4, с. 26].

Первой компанией, реализовавшей идеи Г. Форда, стала японская Toyota. Остальным мировым компаниям потребовалось ещё 50 лет, прежде чем менеджеры стали проникаться теорией «бережливого производства».

Компания Toyota пошла своим путем развития. Работники получили гарантию пожизненного найма с правом пользования социальными льготами. Руководство компании начало активно инвестировать в обучение сотрудников, так как новые знания и умения оставались в производстве [19, с. 33].

После завершения процесса мотивации работников был сделан ряд технологических изменений непосредственно на заводе:

– Снижение процесса переналадки станков с нескольких часов до минут (в дальнейшем данный подход получил название SMED – single-minute exchange of dies);

– Введение обязательной остановки линии в случае, если обнаружен какой-либо дефект в машине или в комплектующих (Jidoka), что способствовало значительному снижению бракованной продукции на конечной стадии;

– Подготовка инструмента и оборудования непосредственно самими работниками (всеобщее обслуживание производственного оборудования – TPM), организация личного рабочего места (метод 5S). Пропала необходимость наличия вспомогательных рабочих и наладчиков;

– Рабочие должны были полностью отвечать за качество продукции, переходящей из их зоны ответственности в следующую, что послужило основой для механизма постоянных улучшений на каждом этапе создания продукта и выдвижению идей по всеобщему улучшению качества – «Кайдзен»;

– Были ликвидированы промежуточные склады и введена система «точно вовремя» (just in time) – детали начали поставляться на конвейер по мере надобности с помощью системы карточек «Канбан» по образу и подобию системы в американских супермаркетах.

В 1965 году Toyota получила за свою систему TPS (Toyota Production System) приз Эдварда Деминга [19, с. 17].

В настоящее время наблюдается повсеместное использование элементов бережливого производства в мире. Как отмечают специалисты компании «Оргпром», сегодня 80–90 % японских предприятий уже внедрили систему бережливого производства, в США таких фирм две трети, в странах Евросоюза – более половины [3].

Россия на этом фоне выглядит весьма скромно: всего 5–10 % компаний используют данную концепцию. Более того, генеральный директор «Центра Оргпром» Алексей Баранов утверждает, что в 2010 г. «из российских компаний 68 % вообще ничего не знали о бережливом производстве, только 2 % знакомы с ним и на теории, и на практике» [3]. Тем не менее, число компаний, внедряющих данную теорию в производство, с каждым годом увеличивается. В это число входят такие российские компании, как ОАО «РЖД», ОАО «ЗМЗ», ОАО «Опытная фабрика «Полюс», Группа ГАЗ, Сбербанк, Иркут, Росатом, КамАЗ, Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, КУМЗ, Sollers.

Современные тенденции развития БП напрямую зависят от развития промышленности и ее трендов, т.к. БП является концепцией управления предприятием, которое развивается в рамках рынка. В свою очередь, основные инструменты концепции были сформированы, как это указано выше, еще в ХХ веке и представляют собой вариативный комплекс технологических пакетов решений и их поставщиков, которые, как правило, комбинируются в комплексные стратегические программы.

В мировой практике в вопросах развития производственной системы на основе бережливого производства сложилось три подхода – восточный, западный и американский. Приверженцы восточной теории ставят перед собой задачу создать систему, которая обязательно даст экономический эффект в будущем, а сторонники западной концепции планируют извлечь результат в строго запланированные сроки.

Как правило, приверженцами западного стиля становятся те руководители, которые не являются владельцами предприятия и не предполагают его долгосрочное развитие и получение благосостояния. Их главная цель – быстро получить эффект, доложить об успехах руководству, получив тем самым возможность продвинуться по служебной лестнице, либо получить повышение в зарплате.

Характеристики

Список файлов ВКР