Диплом (1194768), страница 5
Текст из файла (страница 5)
1) соперничество как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;
2) приспособление, означающее, в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого;
3) компромисс – урегулирование разногласий путем взаимных уступок: пусть длительное, но идущее на пользу делу.
4) уклонение, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей, стремление выйти из ситуации, не решая ее.
5) сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.
Некоторые из стратегий являются более продуктивными или деструктивными. Важно знать, каким образом можно стимулировать продуктивное поведение.
При избегании конфликта ни одна из сторон не достигает успеха; при таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс или один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.
Отсюда выделяют способы регулирования организационных конфликтов:
- односторонний способ – подавление одной стороны другой;
- компромиссный способ – каждая сторона уступает другой до такой степени, которая оказывается приемлемой для конфликтующих.
Но оба этих способа сохраняют остатки конфликтов: первый – с одной стороны, второй (хотя и в меньшей степени) с обеих. Поэтому наиболее эффективным, я считаю, является третий:
- интегративный способ регулирования конфликтов, когда вырабатывается новый вариант, не совпадающий ни с одним из первоначальных, но при этом каждая сторона может считать его своим [24, с.25].
Следует упомянуть еще об одной группе методов регулирования конфликтов - внутриличностных. Они заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ “я - высказывание”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. То есть необходимо перевести диалог в конструктивное русло и если работник, высказывающий свои претензии руководителю, будет делать это в конструктивной миролюбивой форме, то у него есть шансы на успех [25, с.15].
Это лишь основной перечень методов. Имеются и другие методы регулирования конфликтов, которые достаточно эффективны, но рассмотреть их все в рамках этой работы невозможно.
Таким образом, регулирование конфликтов в сфере делового общения предполагает выявление и оценку элементов его структуры, стратегий конфликтных действий сторон, применение психологических и организационных методов воздействия на его участников [24, с.4].
2. АНАЛИЗ ПРИМЕНЯЕМЫХ МЕТОДОВ РЕГУЛИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ НА ПРИМЕРЕ ГАУЗ АО АОНД
2.1. Характеристика предприятия
Для исследования методов регулирования организационных конфликтов мною было проведено исследование коллектива Государственного Автономного Учреждения Здравоохранения Амурской Области Амурского областного наркологического диспансера, филиал в г. Белогорске.
Более тридцати лет учреждение функционировало как самостоятельное и единственное в области, оказывающее услуги по лечению алкогольной и наркозависимости. В 2012 году в результате реорганизации было присоединено к Амурскому областному наркологическому диспансеру и обрело статус филиала.
Государственное Автономное Учреждение здравоохранения Амурской области "Амурский Областной наркологический диспансер» зарегистрировано по адресу: г.Благовещенск, ул.Больничная, д.32. Основным видом деятельности компании является врачебная практика.
Организация насчитывает 2 филиала. Имеет 68 лицензий. Один из филиалов находится по адресу: г.Белогорск Амурской области, ул.Кирова, 170Б. Он включает в себя амбулаторно-поликлиническое учреждение и круглосуточный стационар.
Основными функциями и задачами наркологического диспансера являются:
- осуществление мер профилактики среди населения по предупреждению употребления психоактивных веществ;
- диагностическая, консультативная, лечебная помощь больным наркоманией, алкоголизмом и токсикоманией;
- оказание психотерапевтической и профилактической помощи лицам, употребляющим наркотические, токсические вещества и алкоголь с вредными для здоровья последствиями;
- оказание амбулаторной консультативной помощи гражданам, обратившимся самостоятельно или по направлению различных органов и учреждений;
- оказание психологической помощи по показаниям в условиях амбулатории;
- оказание экстренной круглосуточной психологической помощи населению (телефон доверия);
- оказание комплексной наркологической стационарной помощи нуждающимся:
в детоксикации, в купировании алкогольного и наркотического синдрома отмены, вследствие систематического употребления наркотических, психотропных, сильнодействующих лекарственных средств и других токсических веществ и алкоголя;
- помощь в формировании мотивации к полному отказу от употребления психоактивных веществ;
- в проведении психокоррекционных занятий в группе и индивидуально;
- в работе с близкими родственниками пациента с целью выработки у них правильной линии поведения с заболевшим.
Кроме того, задачей диспансера является проведение комплекса реабилитационных мероприятий с целью улучшения социально-трудовой и психологической адаптации больных в период ремиссии. Динамическое наблюдение больных алкоголизмом, наркоманиями и токсикоманиями, организация преемственности в их лечении. Медико-социальная помощь больным алкоголизмом, наркоманиями и токсикоманиями, находящимся под наблюдением в диспансере. Учет больных по утвержденным МЗ РФ формам учетной документации.
Проведение круглосуточной экспертизы алкогольного и наркотического опьянения граждан по самостоятельному их обращению, по направлению органов следствия, ГИБДД, военных комиссариатов. Исследования проводятся на содержание в биологических жидкостях человека наркотических, психотропных, сильнодействующих и иных токсических веществ и алкоголя. Материалы для исследования направляются в химико-токсикологическую лабораторию, для проведения анализа.
Диспансер осуществляет консультативную, лечебно-диагностическую помощь населению на платной основе, а так же анонимное лечение по желанию пациента и его родственников.
2.2. Анализ персонала
Наркологический диспансер возглавляет главный врач, назначаемый и освобождаемый органом управления здравоохранения.
Главный врач наркологического диспансера осуществляет руководство работой диспансера и отвечает за правильную организацию работы, прием на работу медицинского и прочего персонала, за финансовую и хозяйственную деятельность учреждения, организует межведомственные взаимодействия с территориальными органами власти, учреждениями и организациями, заинтересованными в противодействии распространения наркологической заболеваемости в Амурской области.
Функции и обязанности отдельных работников наркологического диспансера устанавливаются должностными инструкциями, утвержденными главным врачом на основании соответствующих положений.
Наркологический диспансер укомплектовывается врачами психиатрами-наркологами, медицинским и другим персоналом.
Всего в коллективе филиала трудится около сорока человек. Все они имеют высшее и средне-специальное медицинское образование и занимают должности врачей и медицинских сестер. Меньшую часть коллектива составляет младший медперсонал. Это санитарки и уборщицы. Кроме того, в штате есть два психолога – по одному на каждое отделение, социальный работник, кассир. Руководит предприятием Заведующий филиалом.
После объединения с областным наркологическим диспансером, в филиале существенно сократилось количество коек – с 50 до 20, то есть, раньше отделение стационара могло принять пятьдесят человек, то сейчас только двадцать, соответственно уменьшилось финансирование на все виды расходов, произошло сокращение кадров. Сейчас в отделении стационара с пациентами работает один врач нарколог, социальный работник, психолог, заведующая отделением, медицинские сестры (процедурная, постовые, медсестра физиокабинета).
Амбулаторно-поликлиническое отделение осуществляет не только лечебно-профилактическую работу, но и проводит медицинские осмотры. В отделении ведут прием три врача нарколога, один из них врач подростковой службы, психолог.
За последний год произошло сокращение младшего и среднего медперсонала. Сейчас отмечается нехватка кадров этой категории. Сокращение произошло в результате сокращения коек. На меньшее количество пребывающих в отделении пациентов требуется меньшее количество персонала. Но обязанности санитарок и медицинских сестер от этого не уменьшились. Остро не хватает врачей. За прошедший год один врач-нарколог ушла в декретный отпуск. В ближайшее время уходит еще одна. В результате отделение стационара уже пострадало из-за нехватки специалиста, а теперь еще и в амбулаторно-поликлиническом отделении прекратит свою работу один из кабинетов, поскольку заменить временно отсутствующих докторов просто некем.
По собственному желанию не уходит никто, поэтому текучести кадров в данном учреждении нет. Несмотря на некоторое недовольство сотрудников организацией своего труда, каждый держится за свое место, ведь в городе другой работы просто нет.
2.3. Анализ причин возникновения конфликтных ситуаций в организации и методов их регулирования
Работа коллектива связана с оказанием медицинской помощи больным с алкогольной зависимостью и наркозависимым. Это официально работа с вредными условиями труда. За это каждому сотруднику начисляется доплата за вредность в размере 25% от ставки. Кроме этого, за вредность к основному отпуску добавлено еще тридцать пять дней. Работа непростая, иногда напряженная, осложняется условиями, в которых в течение всего дня находится коллектив – это необходимость общения со специфическими пациентами, имеющими различные дефекты личности на фоне употребления психоактивных веществ. Такие пациенты порой ведут себя не вполне адекватно, особенно в момент поступления в отделение, когда некоторые из них находятся еще в состоянии опьянения. И в последующие несколько дней, пока их состояние не стабилизируется. В такой ситуации у медицинского персонала, непосредственно взаимодействующего с этими пациентами, может расти эмоциональное напряжение, повышается усталость организма. Вместе с этим появляется раздражение, а значит, возрастает риск возникновения конфликтной ситуации. Усугубляется все тем, что два года назад на предприятии произошла реорганизация, смена руководства, изменение штатного расписания и режима работы диспансера. Произошло объединение Благовещенского и Белогорского диспансеров, с переведением последнего в статус филиала, а первого в вышестоящее звено. Это повлекло за собой множество перемен в работе и функционировании предприятия. А это стресс для всего коллектива.
Прежде всего, появилось новое руководство. Тот лидер, который управлял диспансером на протяжении более двадцати лет и пользовался уважением и признанием, авторитетом у сотрудников, теперь занимает должность управляющего филиалом. А должность главного врача досталось человеку, который по-своему видит работу учреждения и пользуется в управлении авторитарными методами. Это и послужило дополнительным поводом для беспокойства. Ведь коллектив привык работать по налаженной годами системе. Теперь же эта система была подвержена жесткой критике со стороны нового руководства. Все старое ломалось, вводились новые требования и критерии работы. Прежде всего, существенно сократилась заработная плата, исчезла система премирования сотрудников. Поэтому к напряжению прибавились тревога и неуверенность в завтрашнем дне.
Бесконечные претензии к качеству выполнения работы, упреки и обвинения в том, что никто не хочет работать, требования постоянно доказывать факт выполнения своих обязанностей, введение балльной системы оплаты труда, постоянный режим проверок, введение новой документации, сокращение финансирования на нужды предприятия и многое другое - стало настоящим шоком для сотрудников. От прежней системы ничего не осталось. Это не могло не отразиться на работе всего коллектива. Участились конфликты между сотрудниками, так как появилась зависть к чужой зарплате, ведь из-за новой системы ее начисления, все стали получать существенно по-разному, имея одинаковые должностные обязанности и образование.
Так в ГАУЗ АО АОНД, филиал в г.Белогорске на мой взгляд, сложилась конфликтная ситуация. По словам нового руководителя, изменения произошли на уровне Министерства здравоохранения, поэтому она вынуждена была предъявить к сотрудникам новые требования. Но, как считают сами сотрудники, очень многое зависит именно от главного врача, а она, по их мнению, не ориентирована на улучшение жизни своих подчиненных. Прежний руководитель диспансера, который сейчас занимает должность заведующего филиалом, старался делать все возможное, чтобы сотрудники получали достойный заработок и регулярно премировал их из средств, полученных от платных услуг. Сейчас все заработанные филиалом средства оседают в области, а филиал остается обделенным.
Главная цель настоящего исследования заключается в исследовании методов регулирования организационных конфликтов на примере ГАУЗ АО АОНД, филиал в г.Белогорске. Рассмотрим ситуации, происходящие между сотрудниками.
Поскольку конфликтов в амбулаторно-поликлиническом отделении практически не бывает, так как там малочисленный коллектив, все трудятся одинаковое количество времени и имеют одинаковые обязанности, не имеют друг к другу претензий, то все внимание было обращено на коллектив стационарного отделения, где сложилась совершенно другая обстановка.
Всего в исследовании приняло участие 18 человек из коллектива стационара – это в основном женщины в возрасте от 30 до 50 лет и два мужчины 38 и 60 лет - это водитель и рабочий. Все они имеют высшее и средне-специальное медицинское образование и занимают должности врачей, медицинских сестер, санитарок.
Следует отметить, что эпицентр конфликта всегда находится в коллективе медицинских сестер. Именно среди медсестер и возникают разногласия, трения, чувство зависти.
Для того чтобы убедиться, что имеет место именно конфликт, мною было проведено наблюдение за поведением сотрудников в течение рабочей недели. Результаты занесены в карту наблюдения, где есть участники, их потребности и опасения. ( Приложение 1).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
