Диплом (1194768), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Таблица 4 - Алгоритм управления конфликтом

Активное вмешательство в возникший конфликтный процесс может приобретать разнообразные формы: регулирование конфликта, подавление и, наконец, разрешение.

Среди многочисленных методов регулирования конфликтов можно выделить меры по постепенному его ослаблению путем перевода в другие сферы отношений, в другое русло взаимодействия противоборствующих сторон и на другой уровень. Широкую практику получил метод ослабления конфликта из-за переориентации противоборствующих сторон на внешнюю угрозу (тактика поиска «общего врага»). Такой угрозой может стать и внезапно возникшая проблема. Или за счет переноса общественного конфликта на уровень индивидуального.

Речь идет об организации общения между людьми и группами, что является условием наращивания согласования позиций. Развитие общения формирует сходные или общие установки, ценности, оценки, социальные переживания, нейтрализует влияние эмоций. Совершенствование организационного порядка, разумное применение организационных методов воздействия на группы и отдельных людей (например, решение кадровых вопросов, использование методов поощрения или наказания за те или иные действия), бесспорно содействуют блокированию конфликтной ситуации и развитию отношений сотрудничества между людьми и организациями [11].

Среди методов воздействия на конфликтную ситуацию можно рассмотреть структурные методы (рисунок 4).

Методы

Разъяснение требований к работе

Координационные и интеграционные механизмы

Общеорганизационные комплексные цели

Интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений, наказаний

«Разведение» участников конфликта (по ресурсам, целям, снижение взаимозависимости)

Использование руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение)

Рисунок 4 - Структурные методы

Теперь подробнее о некоторых методах.

Метод разъяснения требований к работе считается одним из наиболее эффективных в предотвращении дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов.

Одним из эффективных методов разрешения конфликта является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник.

Одним из результативных методов влияния на управление конфликтной ситуацией можно рассматривать применение координационного механизма, состоящего из цепи команд. Этот метод, разработанный представителями административной школы управления, направленный на установление иерархии полномочий, способствует упорядочению взаимодействия людей и принятию решений внутри организации.

Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как: управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания с представителями разных отделов. Исследования западных ученых показывают, что организации, которые поддерживали необходимый для них уровень интеграции, добивались большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Установление общеорганизационных комплексных целей требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководителя состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации.

Интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей.

Методы поощрения или вознаграждения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликта. Сотрудников, которые принимают участие в решении проблем организации необходимо поощрять материально, повышать их по службе и делать так, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг компанией.

«Разведение» частей организации – участников конфликта подразумевает «разведение» по ресурсам, целям, средствам с целью снижения взаимозависимости.

Урегулирование и разрешение конфликтов - это система мер, направленная на их предотвращение, а также поиск путей выхода из конфликта. Данной проблеме не уделялось должного внимания ни теорией социальной психологии, ни социальной практикой. Лишь в последнее время стали появляться ассоциации конфликтологов, центры по прикладной конфликтологии, переводная литература. Тем не менее, говорить о какой либо сложившейся системе в области урегулирования конфликтов не приходится. Напротив, анализ практики их разрешения показывает обратное.

Можно выделить типичные ошибки в области урегулирования конфликтов:

1) запаздывание в принятии необходимых мер;

2) попытка разрешить конфликт без выяснения его истинных причин;

3) использование только силы, карательных мер по урегулированию конфликта или, наоборот, только дипломатических переговоров;

4) шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа, особенностей.

Принято различать понятия «урегулирование» и «разрешение конфликтов». Разрешение конфликтов подразумевает сложную работу, направленную на ликвидацию источника конфликтных отношений, полное удовлетворение интересов и потребностей конфликтующих сторон. В социальной сфере этот процесс занимает, как правило, многие годы. Урегулирование означает недопущение насильственных действий, достижение взаимоприемлемых договоренностей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продолжение конфликтных отношений [8].

Регулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, посредничества, арбитража используется чаще, чем их разрешение.

Механизм рассмотрения коллективных трудовых споров предусмотрен Конвенцией Международной организации труда (МОТ). Работает он в развитых и развивающихся странах. В частности, Конвенция МОТ 1981 г. № 154 «Коллективные переговоры» распространяется на все отрасли экономической деятельности и провозглашает принципы, нормы ведения свободных и добровольных переговоров в рамках примирительного или арбитражного механизма или органов, в которых стороны, ведущие коллективные переговоры, добровольно принимают участие.

Процесс по урегулированию конфликтных отношений предполагает определенную подготовительную работу для того, чтобы конфликт улаживался мирными, а не насильственными способами. Первое, что надо делать в этом направлении, - погасить накал эмоциональных страстей [8].

Все авторы, занимающиеся проблемой анализа и организацией переговоров, сходятся в одном: переговоры включают в себя подготовку, процесс их ведения, анализ результатов и выполнение достигнутых договоренностей.

Ученые рассматривают переговоры как процесс снятия информационной неопределенности за счет постепенного уяснения партнерами позиций друг друга. Особенно интенсивно этот процесс идет в начале переговоров, поэтому данный этап можно условно назвать исследовательским.

Большое значение на первом этапе имеет нахождение «общего языка» с партнером по переговорам. Необходимо убедиться, что под одними и теми же терминами и формулировками стороны понимают одинаковые, а не разные вещи. В противном случае участникам грозит срыв выполнения достигнутых соглашений с возможным переходом к жестким конфронтационным отношениям.

Начинаются переговоры вступительными пояснениями, которые должен сделать посредник. В частности, он объявляет цель встречи. Следующий (обязательный) шаг - введение правил переговоров.

В начале основной части переговоров посредник (после его вводного слова) предоставляет слово участникам и просит их поочередно кратко изложить свои позиции по проблеме.

Дальнейший ход переговорного процесса, в сущности, сводится к поэтапному обсуждению проблемы, принятию конкретных соглашений по отдельным вопросам, переходу от этих частных договоренностей к соглашениям более обширного порядка [8].

В современной практике регулирования организационных конфликтов широко распространен прием перевода конфликта на межличностный уровень, где он оказывается более разрешимым. Технология такого перевода на предприятии и в организации предусматривает формирование небольших контактных групп с примерно равным участием конфликтантов с обеих сторон.

Среди методов регулирования организационных конфликтов – их рационализация, и прежде всего посредством правовых механизмов (процедуры формулирования требований, официальные приказы и распоряжения, третейский суд).

Говоря об организационных методах регулирования конфликтов, следует сказать в первую очередь о смене руководства, назначении неформальных лидеров взамен формальных и т.д.

Регулирование организационных конфликтов, по Н.Смелзеру, может осуществляться:

- восстановлением нормальных человеческих отношений с сотрудниками;

- на основе кооптации, или привлечения некоторых из конфликтующих сотрудников в процесс принятия решений;

- изменением структуры организации.

Важным способом обнаружения, предотвращения и разрешения массовых конфликтов является также исследование общественного мнения (группового, массового сознания на предприятиях, в других организациях), поскольку оно весьма информативно с точки зрения оценки социальной напряженности.

Некоторые авторы называют силовые методы регулирования организационных конфликтов, которые наиболее характерны для авторитарного управления. Но их применение может быть оправдано только в экстремальных условиях, когда ситуация выходит из-под контроля и требуется немедленного принятия соответствующих решений.

Одним из эффективных методов регулирования организационных отношений и разрешения организационных конфликтов является развитие системы социального партнерства. Этот метод предполагает взаимные уступки, компромисс и использование переговоров как основного средства для достижения взаимоприемлемых соглашений [17, с.12].

В основу определения стиля поведения в конфликте положен метод, разработанный в 1972 году К.У. Томасом и Р.Х. Килменном. В практике управления конфликтными ситуациями он более известен как тест Томаса. Данный метод позволяет ориентировать любого работника о стиле поведения в случае попадания его в конфликтную ситуацию.

Стили поведения в конфликте связаны с главным источником конфликта – различием интересов и ценностных ориентаций участников конфликта. Стиль поведения любого человека определяется мерой удовлетворенности собственных интересов, активностью или пассивностью действий, мерой удовлетворения интересов противной стороны.

В своем подходе к изучению конфликтных решений К.Томас делал акцент на изменении традиционного отношения к конфликтам. Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К.Томас считает применимой двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими изменениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К.Томас выделяет следующие стратегии поведения в межличностных конфликтах:

Характеристики

Список файлов ВКР